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10 péchés qui conduisent à l’extinction corporative

« C’est facile d’élaborer une stratégie; c’est la mise en œuvre qui est difficile. » Voila une affirmation que nous avons souvent entendue au fil des ans. Pourtant, notre expérience nous prouve que c’est plutôt le contraire qui est vrai. Si un dirigeant d’entreprise pense avoir une stratégie solide, mais qu’elle n’est pas mise en œuvre correctement, c’est pour l’une ou l’autre des raisons suivantes :

  1. L’équipe de direction ne connaît pas la stratégie ou ne la comprend pas. (Il est très difficile de mettre en œuvre une stratégie secrète.)
  2. Si on comprend la stratégie, mais qu’on ne la met pas en œuvre, c’est parce que des membres de l’équipe de direction n’y souscrivent pas et peuvent, en fait, tenter de la saboter.

À notre avis, une entreprise peut commettre 10 péchés mortels qui mèneront inévitablement à ces deux conséquences et, éventuellement, à sa mort.

1er péché : La stratégie par osmose

Dans de trop nombreuses sociétés, la stratégie de l’entreprise est implicite et se trouve uniquement dans la tête du chef d’entreprise. La plupart des dirigeants d’entreprise ont une stratégie. Cependant, ils arrivent difficilement à la transmettre aux gens qui les entourent de manière à leur permettre de prendre des décisions cohérentes et éclairées au nom de l’entreprise. Un cadre supérieur dont l’entreprise a été recensée dans le classement des 500 sociétés québécoises (les affaires) a dit un jour : « La raison pour laquelle j’ai de la difficulté à mettre en œuvre la stratégie de mon PDG, c’est que je ne sais pas en quoi elle consiste! »

Étant donné que les PDG éprouvent de la difficulté à exprimer leur stratégie, la plupart de leurs employés sont obligés de la deviner, et il arrive qu’ils se trompent. Ou encore, ils finissent par comprendre au fil du temps en quoi elle consiste en se basant, au sujet des décisions qu’ils recommandent, sur les réactions positives ou négatives du PDG. Peu à peu, le collaborateur apprend à reconnaître la ligne de démarcation entre ce qui est permis par la stratégie et ce qui ne l’est pas. C’est ce qu’on appelle une stratégie par tâtonnement, puisqu’elle devient claire, ou explicite, après quelque temps seulement. Ainsi, les gens perdent beaucoup de temps à effectuer ou à mettre en œuvre des activités qui ne correspondent pas à la stratégie, tout en accordant trop peu d’attention aux possibilités qui y correspondent davantage. Pire encore, il se peut que les gens n’arrivent jamais à saisir vraiment en quoi consiste la stratégie ou qu’ils en donnent une mauvaise interprétation. Un de nos clients PDG, après notre première rencontre de travail, l’a reconnu : « J’ai été abasourdi de constater que nos cadres supérieurs n’avaient aucune idée de notre stratégie et qu’ils ont été en désaccord avec elle après l’avoir comprise. »

1re leçon : Les gens ne peuvent pas mettre en œuvre une stratégie qui ne leur a pas été expliquée.

2e péché : La stratégie est élaborée dans l’isolement

Le fait que le PDG élabore sa stratégie seul peut être une autre raison pour laquelle cette dernière est mal implantée. Il est tout à fait naturel que le PDG agisse ainsi puisque le rôle d’un PDG est une stratégie en elle-même. De plus, comme la plupart des colla­borateurs n’ont pas l’habitude de réfléchir de façon stratégique, les PDG ne sont pas portés à solliciter leur participation. De nombreux PDG ont une stratégie, mais comme leurs principaux collaborateurs ne participent pas à son élabo­ration, ces derniers ne se l’approprient pas. Dans un tel cas, les employés ne comprennent habi­tuellement pas le raisonnement sur lequel s’appuie la stratégie et passent plus de temps à remettre en ques­t­i­on cette dernière qu’à la mettre en application. De son côté, le PDG s’impatiente de ce que les employés remettent continuellement en question sa logique. Il ne comprend pas pourquoi ses gens ne mettent pas en œuvre ce qui lui semble une stratégie toute simple. Certains pourront faire appel à une ou deux personnes pour l’élaboration de la stratégie. C’est déjà mieux que d’agir seul, mais ça ne suffit pas. Toute l’équipe de direction doit y participer afin que chacun de ses membres la comprenne bien et soit en mesure de l’exécuter correctement. Il faut une méthode ou une démarche pour donner à la discussion une orientation stratégique, et non opérationnelle. Le meilleur moyen de créer une stratégie qui aura fière allure non seulement par écrit, mais également en pratique, c’est de faire participer les cadres supérieurs dans la prise de décisions stratégiques de base.
Comme le dit John Davis, président d’American Saw and Manufacturing Company, et client de DPI : « Je crois que trop souvent les stratégies sont élaborées en vase clos. Les membres de la direction reçoivent un exemplaire du plan et se font dire de le mettre en application. Je ne pense pas qu’ils souscrivent à ce type de plan. Par contre, en suivant le processus de Réflexion Stratégique, le débat est animé et chacun comprend les raisons pour lesquelles certaines préoccupations critiques surgissent. Nous passons à l’action beaucoup plus rapidement. »

2e leçon : Les gens ne peuvent pas mettre en œuvre ce qu’ils ne comprennent pas.

« Se faire aider dans le processus accélère la mise en œuvre de la stratégie. »

3e péché : Faire élaborer la stratégie par un consultant externe

Le pire des crimes stratégiques, le « baiser de la mort » de toute stratégie, même d’une bonne stratégie, est de la faire élaborer par un consultant de l’extérieur. Aucun consultant de l’extérieur n’a le droit d’établir l’orientation de votre organisation et aucun ne connaît autant que vos propres gens ses activités commerciales et le milieu dans lequel elle évolue. La plupart des stratégies élaborées par des consultants de l’extérieur finissent dans la corbeille à papier pour deux raisons :

1.    N’importe qui peut rapidement en démolir les conclusions, car elles ne reposent pas sur une connaissance approfondie de l’entreprise, des acti­vités commerciales ou du secteur.
2.    La haute direction n’est pas engagée, car la stratégie ne provient pas d’elle. Ce n’est pas sa stratégie.

L’expérience nous a démontré que presque toutes les stratégies fonctionnent, mais elles peuvent rester sans effet en raison de facteurs environnementaux négatifs. L’expérience nous a également appris qu’une stratégie ne peut fonctionner que si tous les membres de la haute direction se sont engagés à la faire respecter. En effet, s’il y a absence d’engagement unanime, ceux qui ne manifestent aucun engagement vis-à-vis de la stratégie tenteront, dans le meilleur des cas, de la mettre en œuvre sans grand enthousiasme ou, dans le pire des cas, feront tout ce qu’ils peuvent, jour après jour, pour prouver qu’elle est mauvaise. Un autre de nos clients, Kurt Wiedenhaupt, PDG d’American Precision Industries, l’a constaté : « J’ai travaillé avec McKinsey, avec Boston Consulting Group ainsi qu’avec Bain & Company. Ils sont très compétents, et je suis certain que leur démarche est très solide. Le seul problème, c’est que la stratégie ne tient pas compte des personnes en place, ne vient pas d’elles et ne passe pas par elles. Les gens qui devront s’en servir plus tard ne se l’approprient pas. Lorsque la stratégie est élaborée par un consultant de l’extérieur, elle reste un produit étranger, peu importe à quel point elle est liée à la compagnie. » Pour obtenir l’engagement des gestionnaires clés, il faut les faire participer à toutes les étapes du processus, leur permettre d’exprimer leurs idées et d’en discuter. La participation, bien qu’elle soit chronopha­ge, favorise l’engagement et, d’après nous, permet de gagner énormément de temps lorsque vient le moment de diffuser la stratégie. Les gestionnaires clés s’approprient la stratégie parce qu’ils ont partici­pé à son élaboration. Cette dernière est autant la leur que celle du PDG.

De nombreux PDG ont eu recours à notre processus en connaissant à l’avance le résultat. Ils s’en sont servis comme d’un outil pour aller chercher les conseils et les connaissances de leur personnel et pour obtenir son engagement à l’égard de ce qui a été convenu afin que la mise en œuvre de la stratégie se fasse rondement et rapidement. D’autres, qui pensaient savoir ce que seraient les résultats, ont découvert de nouvelles idées ou des failles dans leurs hypothèses, ce qui aurait pu entraîner des problèmes dans l’avenir. En mettant en commun les connaissances des gens clés, il est possible d’évaluer les idées et d’éviter les problèmes, ou encore de les régler avant qu’ils ne surgissent.

Trois de nos clients ont résumé la situation :
« Je crois que le processus améliore la compréhension de la direction. J’aurais probablement pu transmettre ce type de réflexion au même groupe en utilisant d’autres moyens, mais sûrement pas avec autant de succès et aussi rapidement. »

« Je suis convaincu que la meilleure stratégie est celle à laquelle les gens croient, parce qu’ils sont alors motivés à la réaliser. Vous pouvez disposer de la meilleure stratégie sur papier, mais si personne n’est motivé à la réaliser, vous n’y arriverez pas. Je crois que, pour réussir, il faut mettre les gestionnaires clés dans le coup. »

« Le processus de DPI vous permet de faire le consensus sur les préoccupations critiques dont il faut tenir compte. Dans un très court laps de temps, vous pouvez arriver à obtenir l’assentiment de toute l’équipe de direction. »

3e leçon : Ne demandez pas à un consultant de l’extérieur de réfléchir pour vous.

4e péché : Les responsables de l’exploitation ne font pas de bons penseurs stratégiques

Comme nous l’avons souligné précédemment, la plupart des gens font carrière dans une organisation en s’occupant exclusivement des questions opérationnelles; ils ne peuvent pas être de bons penseurs stratégiques. À quelques exceptions près, nous avons constaté que seul le PDG ou le directeur général dispose d’un portrait d’ensemble de l’entreprise et envisage celle-ci, à tous les niveaux, d’un point de vue stratégique. On trouve habituellement un seul stratège au sein d’une organisation, et c’est le PDG. La plupart des cadres sont tellement absorbés par l’activité opérationnelle qu’ils n’ont pas développé l’aptitude à réfléchir de façon stratégique. Par conséquent, ils ont de la difficulté à s’occuper des questions de stratégie, surtout si elles leur tombent dessus sans avertissement, lors d’une session de réflexion.

« Le problème, explique Milton Lauenstein, dans un article paru dans le Journal of Business Strategy, c’est que de nombreux dirigeants ont une idée confuse des tâches nécessaires à l’élaboration d’une stratégie. » De là surgit la nécessité pour l’équipe de direction de suivre un processus qui la guidera dans les questions stratégiques. Espérer que les responsables des opérations deviennent tout à coup des stratèges sans un tel outil créera plus de problèmes qu’il n’en réglera. Par contre, avec un tel processus, il est étonnant de voir avec quelle habileté les cadres supérieurs arrivent à réfléchir de façon stratégique et créative lorsque nous leur en donnons la permission et l’occasion, et que nous leur procurons un cadre de travail. Luc Desjardins ancien PDG de Transcontinental a suivi le processus avec 25 membres de son équipe de direction. « Ces personnes ont grandement apprécié de pouvoir suivre ce processus avec un facilitateur, parce que chacun a pu exprimer ses idées plutôt que de se faire imposer une stratégie par un consultant. Ainsi, chacun de nous a pu faire connaître son opinion et nous avons élaboré ensemble une vision commune de ce que nous voulions pour la compagnie. Pour moi, c’est là une bien meilleure façon de s’y prendre. Notre culture d’entreprise valorise la créativité et l’ingénio­sité, et le processus de DPI va dans le même sens. »

4e leçon : Le PDG avisé encouragera la participation des décideurs-clés au processus de création de la stratégie pour sa valeur strictement éducative.

5e péché : La planification, la solution passe-partout

Les personnes assureront une mise en œuvre plus efficace de la stratégie si elles comprennent la différence entre un processus de Réflexion Stratégique et la planifi­cation opérationnelle, ou la planification à long terme. Elles doivent également savoir faire la différence entre les questions stratégiques et les questions opérationnelles. La participation à un processus véritablement stratégique s’avère une expérience révélatrice pour la plupart des cadres, puisqu’ils n’ont jamais eu l’occasion de participer à une session stratégique ou, s’ils l’ont fait, ils se rendent compte qu’ils se préoccupaient surtout des questions opérationnelles et qu’ils n’ont jamais appris quelle était la différence.

Milton Lauenstein poursuit : « La direction doit comprendre que la planification englobe deux fonctions distinctes : la planification opérationnelle à long terme et l’élaboration de la stratégie. Le fait d’amalgamer ces deux activités a contribué au dossier regrettable de la planification stratégique. Mieux vaut les faire séparément. »

Le processus à suivre pour établir l’orientation future d’une entreprise n’est pas la planification stratégique, mais plutôt la Réflexion Stratégique. La Réflexion Stratégique est un processus qui permet à l’équipe de direction de se réunir et de réfléchir aux aspects qualitatifs de l’entreprise et de son environnement. L’équipe peut ensuite décider d’une vision commune pour l’avenir de l’entreprise. La plupart des entreprises disposent de systèmes de planification opérationnelle élaborés, mais n’ont pas de processus de Réflexion Stratégique établi. Par conséquent, même lorsque les membres de la direction désirent réellement passer du temps à l’écart pour voir « où s’en va la compagnie », ils ne disposent pas d’un processus pour réfléchir de façon stratégique et reviennent rapidement à ce à quoi ils excellent, les questions opérationnelles! Certaines entreprises ont bien essayé d’amalgamer des concepts stratégiques et opérationnels en un « processus », ce qui a rendu l’exercice laborieux et déroutant. Nous disons que les processus sont différents et doivent être séparés. Les facteurs et les éléments étudiés et évalués au cours du processus de Réflexion Stratégique ne sont pas les mêmes que ceux du système de planification opérationnelle. C’est pourquoi il faut réserver à chaque processus une période de temps distincte.

5e leçon : La planification ne fait pas une stratégie.

6e péché : Des énoncés de mission insignifiants

Au cours des dernières années, nous avons remarqué une hausse importante du nombre d’entreprises qui tentaient d’élaborer des énoncés de mission ou de vision qui cherchaient à formuler la raison d’être de l’entreprise. Malheureusement, ces efforts sont habituellement vains puisqu’il leur manque un processus structuré qui pourrait les aider dans leurs discussions. En conséquence, ces entreprises aboutissent à des énoncés qui sont tellement rassurants que chacun peut y adhérer, mais ils sont inutiles pour guider les personnes à prendre des décisions intelligentes au nom de l’entreprise. Après quelque temps, l’énoncé est tranquillement écarté.

6e leçon : L’énoncé de stratégie doit servir de filtre aux décisions.

7e péché : Pas de crise, pas de stratégie

Les bonnes années sont un autre obstacle qui empêche la Réflexion Stratégique. Quand les chiffres sont satisfaisants et que les résultats sont à la hausse, qui a besoin de réfléchir à l’orientation à prendre? La nécessité de réfléchir à la stratégie et à l’orientation survient habituellement à la suite d’une crise. Nous sommes d’avis que la Réflexion Stratégique doit se faire au cours des bonnes années comme des mauvaises parce que, si on attend les mauvaises années, c’est évidemment plus difficile à faire.

Bill Gates, l’un des plus grands penseurs stratégiques américains, partage notre opinion :
« Mon succès en affaires repose largement sur ma capacité à me concentrer sur des objectifs à long terme et à laisser de côté les distractions à court terme. Il ne faut pas nécessairement être brillant pour adopter une vision à long terme, mais il faut s’y consacrer. Lorsque votre entreprise va bien, il est difficile d’agir comme si elle était en crise. C’est pourquoi l’un des volets les plus ardus de la gestion, en particulier dans les entreprises de haute technologie, est de reconnaître le besoin de changer et de le faire pendant que vous en avez encore la chance. »

7e leçon : L’élaboration d’une stratégie doit se faire pendant les bonnes années comme pendant les mauvaises.

8e péché : Les préoccupations critiques ne sont pas identifiées

Bien que l’élaboration de la stratégie soit un aspect important, il est aussi essentiel de tenir compte des répercussions de cette même stratégie. La plupart des systèmes de planification stratégique utilisés dans les entreprises n’encouragent pas les gens à bien considérer les impacts de leur stratégie. Par conséquent, ils ne réagissent aux conséquences qu’à mesure qu’elles se présentent, et bon nombre de dirigeants se mettent alors à douter de la stratégie. Toute stratégie, surtout si elle représente un changement d’orientation, entraîne des conséquences. Un bon processus stratégique doit aider la direction à prévoir et à gérer efficacement les conséquences de la stratégie sur les produits, les marchés, les clients, la structure organisationnelle, le personnel et la culture de l’entreprise.

8e leçon : Réfléchir aux conséquences de la stratégie est essentiel à sa réussite.

9e péché : Ne pas comprendre la différence entre le processus et le contenu

Qu’est-ce qu’un processus et comment cela fonctionne-t-il? Dans toutes les sessions de stratégie que nous animons, il y a toujours deux dynamiques en jeu : le processus et le contenu. Le contenu, c’est l’information ou le savoir-faire qui est propre à chaque entreprise ou à chaque secteur. Par exemple, les cadres des compagnies de télécommunications en savent long sur les câbles, le matériel de commutation, les autocommutateurs, les dispositifs analogiques ou numériques et la transmission. Ils connaissent tout ce contenu parce qu’ils ont « grandi » dans ce secteur et qu’il s’agit du contenu propre à ce secteur. C’est leur jargon. Par contre, les cadres de 3M ou de Caterpillar ne connaissent rien aux dispositifs analogiques ou numériques, ou encore au matériel de commutation, mais ils en savent long sur leur propre contenu. Chez 3M, tous les cadres supérieurs sont diplômés en chimie ou en génie chimique et, par conséquent, ils peuvent vous parler pendant des heures de la chimie des polymères et de leur utilisation dans les applications de revêtement et d’abrasif. Parce que c’est leur monde.

Chez Caterpillar, les cadres peuvent vous entretenir pendant des heures de la métallurgie, de la soudure, des charges utiles, de la puissance diesel et de la capacité à découper l’acier mieux que quiconque. C’est leur « contenu » et ils le connaissent bien. Pour gravir les échelons de la plupart des compagnies, il faut être un expert du contenu. C’est essentiel pour se frayer un chemin dans les questions opérationnelles quotidiennes. La plupart des cadres atteignent les postes clés de leurs silos respectifs, ou secteurs fonctionnels, en raison de leur expertise en matière de contenu, et c’est bien ainsi.

Sur le plan stratégique, qui se trouve au-dessus des silos, l’expertise en matière de contenu n’est pas suffi­sante. En fait, une trop grande connaissance du contenu peut nuire considérablement à la Réflexion Stratégique pour la bonne raison que la Réflexion Stratégique repose sur le processus plutôt que sur le contenu. La gestion des opérations exige une capacité d’analyse tandis que la gestion stratégique exige une capacité de synthèse. L’analyse consiste à étudier le contenu et à le répartir en pièces quantitatives logiques. La synthèse consiste à prendre des décisions rationnelles qui reposent sur des données très subjectives et parfois confuses ou incomplètes. La synthèse est qualitative de par son essence. La Réflexion Stratégique relève de la même catégorie. Elle consiste à prendre des données et des opinions subjectives et à les rassembler en un forum objectif où l’on pourra prendre des décisions rationnelles pour l’avenir de l’entreprise. Pour arriver à un tel résultat, le PDG doit recourir à un processus de réflexion critique.

La réflexion critique est la démarche rationnelle qui mène à la prise de décisions. La personne qui pratique la réflexion critique est capable de rassembler toute l’information disponible, de la mettre en perspective et d’en tirer des conclusions rationnelles. Cette démarche fait des merveilles auprès des groupes de décideurs puisqu’elle leur permet d’organiser l’information, de séparer les faits des mythes et d’en arriver objectivement à un consensus ou à une entente sur les décisions à prendre. La réflexion critique est essentiel­lement l’application du bon sens et elle est facile à comprendre lorsqu’on a accès à la méthodologie.

9e leçon : Les bons penseurs stratégiques séparent le processus du contenu.

10e péché : Avoir recours à un consultant en contenu

Le PDG qui décide d’obtenir de l’aide de l’extérieur pour décider de l’orientation à donner à son entreprise doit choisir entre deux types fort différents de consultants. Il y a d’abord le consultant axé sur le contenu. Ce sont les cabinets traditionnels comme McKinsey, Deloitte, Secor, Boston Consulting Group, Monitor et bien d’autres. Leur réputation repose sur le fait qu’ils disposent de spécia­li­stes du secteur, qui connaissent le secteur mieux que le client ne le connaît lui-même. Leur objectif est d’éla­borer une stratégie pour vous puisque vos employés ne sont pas aussi compétents que leurs spécialistes. Autrement dit, ils le font pour vous ou à votre place.

Nous sommes d’avis qu’une telle forme de consultation peut s’avérer satisfaisante quand il s’agit des questions opérationnelles, mais elle ne convient pas quand il est question de stratégie ou d’orientation stratégique. Ces cabinets sont des consultants en contenu et vendent du contenu. Malheureusement, ils vendent le même contenu à tous les clients d’un même secteur. Cela donne une stratégie d’imitation qui ne vous distingue pas de vos concurrents et qui ne vous permettra jamais d’exercer votre suprématie sur eux. Disons que cela équivaut à donner votre réflexion en sous-traitance. Le PDG et l’équipe de direction seront mieux servis si on leur présente un processus de réflexion critique et qu’on les aide à le suivre. Cependant, c’est leur contenu qui sera étudié dans ce processus, et c’est leur contenu qui en ressortira. Lorsque la stratégie a été élaborée par ceux qui ont le meilleur contenu à offrir et un intérêt vital dans le résultat, sa mise en œuvre se fait beaucoup plus rapidement et plus efficacement que si elle avait été imposée par un tiers.

André Héroux ex-président de MAXX explique : « C’est un processus dans lequel on est pas bombardé par 10 consultants avec des tonnes de théories et des mots à la mode. C’est plutôt un ins­trument très rigoureux, avec des paramètres clairs, et un consultant qui travaille avec vous à titre de faci­litateur. Et cela m’a permis de faire participer nos cadres supérieurs, y compris moi-même, avec nos cerveaux et nos idées, à l’élaboration de la stratégie. Et il en résulte évidemment une stratégie qui est vraiment celle de la compagnie plutôt que celle du consultant. Je savais que nous disposions de gens formidables animés d’une grande passion. Mais je savais également qu’il nous fallait quelqu’un pour nous guider dans l’élaboration de notre stratégie. Il a été très facile de travailler en compagnie d’un facilitateur DPI; je n’avais jamais vécu d’expérience aussi stimu­lante avec d’autres consultants en stratégie. »

10e leçon : Se faire aider dans le processus accélère la mise en œuvre de la stratégie.