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Une entreprise québécoise qui se distingue

Le président du manufactu­rier d’ameublement de bureau qué­bécois Artopex inc., M. Daniel Pelletier, est convaincu qu’un exercice de Réflexion Stratégique est essentiel pour toute entreprise qui souhaite se tailler une place de choix dans le marché mondial d’aujourd’hui. Il sait que l’élément fondamental d’un tel exercice est la méthode rigoureuse de suivis des décisions et des étapes nécessaires pour transformer cette vision en croissance.

Depuis sa fondation en 1980, la société connaît une croissance remarquable et profite d’un statut enviable à titre de chef de file québécois. La réussite d’Artopex repose sur les valeurs humaines et familiales qui sont au cœur de l’entreprise. Daniel Pelletier doit cette réussite en partie au soutien que lui ont témoigné ses frères Maurice et André, ainsi qu’à l’engagement dont font preuve ses employés depuis le tout début. Pour M. Pelletier, les relations avec les employés et la clientèle sont la clé du succès. En effet, il entretient des relations conviviales et chaleureuses avec eux et veille à ce que ses employés profitent d’un environnement de travail de qualité, qui favorise la productivité et la fidélité de sa main-d’œuvre. Les deux fils de M. Pelletier font également partie de la grande famille d’Artopex.

Depuis plus de 30 ans, Artopex contribue au développement économique et au rayonnement du Québec. L’entreprise fait partie du Club Platine des 50 sociétés les mieux gérées au Canada, pour avoir conservé le titre pendant six années consécutives. Le concours récompense l’excellence des sociétés qui sont détenues et gérées par des canadiens et dont le chiffre d’affaires dépasse les 10 millions de dollars. Il s’agit d’ailleurs du premier fabricant de mobilier de bureau à devenir membre du Club Platine. Artopex a également remporté les prix Accroissement de la productivité et Développement des marchés et le très convoité Entreprise de l’année dans la catégorie Grande entreprise, au gala des Mercuriades de la Fédération des Chambres de commerce du Québec, en 2009, pour s’être distinguée de la concurrence et s’être hissée au rang des entreprises les plus productives.

Nous pouvons maintenant réaliser des projets clé en main pour nos clients. Nous proposons une gamme complète de produits adaptés de mobilier de bureau.– Daniel Pelletier

Le manufacturier a connu une croissance par acquisitions. Après s’être installé, au milieu des années 80, dans une usine de la rue Vadnais à Granby, où se trouve actuellement le siège social de l’entreprise, les acquisitions se sont succédé. La première étant le fabricant de chaises Le Chaisier, puis les Industries Saro, qui produisent des classeurs de métal. En 1993, M. Pelletier a fait l’acquisition d’Artopex. Dans cette transaction, Pro-Meubles acquiert un réseau de distribution établi au États-Unis et accède ainsi à un marché gigantesque. Par la même occasion, Pro-Meubles, l’entreprise d’origine, adopte le nom Artopex. L’acquisition du Système Imagine s’ajoutera à la liste. Au milieu des années 2000, Standard Desk, une nouvelle division de mobilier de bois, est acquise afin d’élargir la gamme de mobilier de bureau de l’entreprise et Pro-Systèmes APX, une usine de fabrication de panneaux acoustiques est fondée. Quatre ans plus tard, Artopex adopte une nouvelle image de marque, un nouveau slogan et un nouveau logo. Artopex est maintenant considérée comme une entreprise intégrée de mobilier de bureau offrant TOUT sous un même toit.

L’importance d’une approche méthodique

Alors qu’il assistait à une rencontre d’un club du Groupement des chefs d’entreprise du Québec en 2006, M. Pelletier a été sensibilisé à l’importance de la Réflexion Stratégique. Ce fut pour lui l’occasion de rencontrer M. Jacques Gauvin de la firme Décision Processus International (DPI). « Nous n’avions encore jamais fait ce genre d’exercice. À l’interne, nous faisions ce que nous pensions être de la planification stratégique, mais ce n’était pas structuré comme ce que propose DPI. Nous réunissions les directeurs et employés détenant des postes supérieurs, nous mettions à l’agenda les points importants sur lesquels nous voulions travailler et nous tentions de nous fixer des objectifs pour l’année suivante. Tout cela fonctionnait relativement bien, mais il manquait le suivi nécessaire qui nous permettrait d’en faire un exercice concret », mentionne M. Pelletier.

C’est pour cette raison que le Processus de Réfle­xion Stratégique a interpellé M. Pelletier. « Puisque nous avions pris l’habitude de faire nos propres plans stratégiques, nous étions responsables de les mettre en application. Mais étant donné que le temps passe très vite et que nous sommes tous très occupés, nos énergies n’étaient pas concentrées à atteindre les objectifs de nos plans. Nous n’avions pas de méthodologie pour assurer le suivi des décisions prises. Une personne était nommée responsable d’un projet, mais elle était seule pour le mener à bien, il n’y avait pas d’équipe pour l’accompagner et la soutenir », raconte le président d’Artopex.

Au cours de cette période, Artopex est confrontée à la crise manufacturière québécoise. La concurrence étrangère s’exerce dans plusieurs domaines, dont celui de l’ameublement de bureau. Le marché améri­cain montre aussi des signes de faiblesse. L’entreprise québécoise, qui réalise alors la majorité de ses ventes aux États-Unis, est consciente qu’elle doit s’adapter à la nouvelle réalité.

L’équipe d’Artopex en a saisi toute l’importance au cours des différentes phases du processus de Réfle­xion Stratégique. En effet, l’approche lui a permis d’être posi­tive plutôt que réactive quant à l’évolution des marchés. La démarche a mobilisé une équipe multidisciplinaire composée de 23 hauts dirigeants provenant des différents secteurs d’activités de l’entreprise. Les deux fils de M. Pelletier, Francis et Martin, étaient également au nombre des participants. Le processus a favorisé leur intégration dans l’équipe de direction. Ils ont été bien accueillis par les autres membres, car ils apportaient des idées nouvelles et portaient un regard neuf sur l’entreprise. Un aspect important de leur parti­cipation est qu’ils se sont familiarisés avec les décisions stratégiques et l’orientation future de l’organisation.

La Force Motrice que l’entreprise adopte comme moteur de sa stratégie déterminera les choix de la direction en ce qui a trait aux produits, aux clients et aux marchés, et sur lesquels elle mettra plus ou moins d’emphase dans l’avenir.

« Une étape cruciale du Processus de Réflexion Stratégique, qui consiste à identifier la Force Motrice de l’entreprise, a mobilisé l’ensemble des participants et a engendré de chaudes discussions, se souvient M. Pelletier Malgré la taille du groupe, nous devions nous entendre sur le choix d’une seule Force Motrice. Les échanges ont été animés, mais nous avons réussi à obtenir un consensus. Nous hésitions entre deux approches différentes : la Force Motrice marché et la Force Motrice produit. Grâce à une analyse par scénarios de chacune des approches, le résultat est apparu comme un constat clair pour toute l’équipe. L’équipe a choisi la la Force Motrice marché, qu’elle a définie ainsi : Offrir une gamme complète de mobilier de bureau fonctionnel et esthétique, qui reflète la personnalité, l’esprit et l’ima­ge de nos clients. Ce fut l’élément déclencheur qui a permis de mieux définir la direction d’Artopex. Jusqu’ici, nous faisions des meubles de bureau, mais l’orientation de l’entreprise n’était ni claire ni interprétée de la même manière par tous. Le fait de nous doter d’un concept d’affaires nous a permis d’avoir un langage commun et bien compris de tous. Dorénavant, nous savions que notre mission était de satisfaire tous les besoins des clients en matière de mobilier de bureau, le cœur et l’âme d’Arto­pex depuis ses débuts », révèle le pré­sident d’Artopex.

 « Bien que le groupe comptait 23 personnes, nous avons été en mesure de définir un concept d’affaires, d’identifier des préoccupations critiques et d’élabo­rer des plans composés d’actions concrètes et réali­sables en lien avec notre concept d’affaires. Chaque plan d’action était sous la responsabilité d’un gestionnaire à la tête d’une équipe multidisciplinaire de trois ou quatre membres et comportait des étapes de suivis méthodiques pour veiller à ce que nous restions à jour et en lien avec notre mission », raconte Daniel Pelletier. Deux rencontres de suivi avec les animateurs de DPI étaient prévues au cours de l’année, soit en juin et en septembre. Chaque gestionnaire devait faire le point sur son projet, justifier les délais, les budgets, parler des obstacles rencontrés et présenter les pistes de solutions adoptées. Ainsi, tous les membres du groupe connaissaient l’avancement des différents projets et c’était là une occasion parfaite pour apprécier les progrès réalisés et s’encourager à poursuivre.

Se doter d’une vision pour l’avenir

M. Pelletier est particulièrement fier du sentiment d’appartenance qui a été généré au sein de l’équipe d’Artopex durant l’exercice. Sentiment qui est toujours partagé par ses membres. « À toutes les étapes du processus, j’ai remarqué que les gestionnaires adhéraient totalement à leur projet. Ils l’endossaient et tenaient à sa réalisation. C’est ce qui est venu me chercher avec le Processus de Réflexion Stratégique, car les participants sont là pour partager leurs observations, leurs suggestions et leurs opinions. Les accompagnateurs encourageaient la participation des membres avec une animation ouverte et c’est ce qui a favorisé la contribution de tout le monde, même de ceux qui n’étaient pas tout à fait à l’aise avec le processus », considère M. Pelletier.

« Nous avons été en mesure de catégoriser les actions que nous voulions prendre pour l’avenir grâce à la liste des produits, des segments de marché et des clas­ses d’utilisateurs futurs sur lesquels nous souhaitions mettre l’accent. Le processus nous a permis de déterminer, en équipe, les paramètres de taille, de croissance et de retour sur investissements, le niveau de satisfaction des utilisateurs ainsi qu’un filtre stratégique pour choisir judicieusement les opportunités futures », indique Daniel Pelletier.

Le Processus de Réflexion Stratégique dans lequel s’est engagée Artopex a donc permis d’articuler une vision claire et bien comprise par tous ceux et celles qui prennent des décisions au nom de l’entreprise, d’identifier les préoccupations critiques courantes et de préparer des plans d’action précis avec des résultats mesurables. La démarche a mené à un consensus hors du commun au sein du personnel quant aux buts et aux objectifs de l’organisation ainsi qu’à une meilleure compréhension de la Force Motrice et à l’adhésion des membres à celle-ci.

Le profil stratégique réalisé par les 23 participants est encore d’actualité aujourd’hui pour déterminer si certaines opportunités d’affaires cadrent bien avec la mission de l’entreprise. « Le filtre stratégique est un excellent outil pour orienter nos choix. Les projets de fabrication de meubles pour les mégas-hôpitaux de Montréal, par exemple, auraient pu représenter une opportunité pour nous, mais en analysant le dossier, nous sommes arrivés à la conclusion que notre Force Motrice réside plutôt dans le marché du mobilier de bureau. Alors pourquoi tenter d’aller ailleurs, là où nous ne possédons pas d’expertise? Même si nous sommes en mesure de faire une bonne partie des meubles pour ces grands hôpitaux, ce n’est tout simplement pas notre marché », affirme l’entrepreneur.

Savoir s’adapter à l’évolution du marché

Ainsi, grâce à un plan d’action établi en fonction des préoccupations critiques et à un échéancier réaliste, Artopex a maintenu sa croissance en réorganisant notamment son réseau de distribution. L’entreprise offre maintenant, en plus du mobilier de bureau conventionnel, une gamme de classeurs de métal, de chaises, fauteuils et mobilier lounge, de systèmes de partitions, de meubles de bois ainsi que des murs amovibles en verre ou en laminé grâce à l’alliance conclue avec une entreprise européenne. Une portion de l’usine principale Pro-Systèmes APX à Granby a été aménagée pour produire ces murs amovibles. L’entreprise n’a pas hésité à faire les investissements nécessaires pour exploiter ce nouveau segment en croissance dans le marché du mobilier de bureau.

« Nous pouvons maintenant réaliser des projets clés en main pour nos clients. Nous proposons une gamme complète de produits adaptés de mobilier de bureau qui couvrent l’ensemble des besoins du marché. Artopex peut donc aménager des espaces vides aux goûts de ses clients », décrit M. Pelletier.

La récession, la hausse du dollar et l’adoption de mesures favorisant le protectionnisme américain au cours des dernières années ont obligé Artopex à s’adapter à la conjoncture économique. L’entreprise a dû réorienter son effort de vente au Canada et se concentrer sur le marché domestique. « La transition de notre chiffre d’affaires s’est faite assez naturellement des États-Unis vers le Canada. Nos efforts de mise en marché ont suivi la demande. Nous nous sommes adaptés à la nouvelle réalité. Nous avons tout de même conservé notre force de ventes aux États-Unis et nous analysons constamment les tendances », affirme l’homme d’affaires qui envisage d’ouvrir une usine ou de faire une acquisition pour produire du mobilier en territoire américain. Il souhaite développer une relation de proximité avec sa clien­tèle américaine tout en continuant de privilégier les emplois créés au Canada, la main-d’œuvre locale spécialisée et le marché canadien. L’adoption d’une vision commune et tous les efforts consentis par les membres ont permis à Artopex de maintenir sa croissance malgré une situation économique difficile. La rigueur et la détermination de l’équipe de direction lui ont permis de surmonter ces obstacles, qui ont pourtant eu raison de plusieurs autres entreprises manufacturières.

Malgré le ralentissement économique, Artopex a continué à investir massivement dans ses capacités de production. Les investissements en immobilisations faits depuis le milieu des années 2000 l’ont aidé à maintenir son niveau de croissance. C’est ainsi que l’entreprise a pu développer des produits novateurs, améliorer ses installations et son équipement et miser sur la formation de sa main-d’œuvre. Elle est d’ailleurs l’une des premières à avoir innové en matière de procédés environ­nementaux pour l’application de finis à base d’eau sur ses mobiliers de bureau en bois. Artopex a tou­jours mis à profit l’expertise de sa main-d’œuvre pour améliorer la production de ses chaises, de ses fauteuils et de son mobilier lounge. « Nous fabriquons norma­lement ces produits de façon manuelle, mais nous avons investi dans l’automatisation de nos procédés et notamment dans la coupe des tissus afin d’être plus compétitif et d’avoir de meilleurs prix à proposer à nos clients », soutient Daniel Pelletier. Nous avons investi dans une nouvelle usine de fabrication de chaises à Sherbrooke et une soixantaine d’emplois ont été créés dans la région. Nos procédés automatisés sont plus performants et exigent que nos employés soient plus spécialisés et possèdent plus de connaissances techniques. C’est pour cette raison que la formation est si importante pour Artopex. Ainsi, la modernisation ne se fait pas au profit du capital humain. Au contraire, elle crée des emplois spécialisés et de haut niveau.

Au total, Artopex embauche 425 personnes. L’épanouis­sement, l’expertise et la qualité des ressources humai­nes figurent parmi les secteurs d’excellence qui ont toujours été dans la mire de la direction d’Artopex. La recherche des besoins du marché, un autre secteur d’excellence, se traduit par la recherche de tous les besoins en ameublement de bureau. Malgré la crise financière mondiale et le ralentissement économique des dernières années, Artopex a investi dans ses facultés de production, dans la R & D et dans la recherche des nouveaux besoins du marché. L’entreprise est ainsi en mesure de comprendre et même d’anticiper les besoins de ses clients afin de les satisfaire.

Finalement, Artopex est une entreprise avant-gardiste et innovante, qui mise sur les emplois technologiques de pointe, les pratiques respectueuses de l’environnement et le bien-être de ses employés. Les valeurs familiales et humaines de l’entreprise et la vision dont elle s’est dotée lui permettent de profiter d’une place de choix dans la cour des grands de ce monde. Les résultats remarquables enregistrés démontrent bien qu’en respectant une orientation bien définie et comprise par tous les acteurs, il est possible d’accomplir de grandes choses et de se distinguer de la concurrence.

http://www.artopex.com