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La force motrice l’ADN de la stratégie

Entrevue avec Michel Robert, président fondateur. Par Nicolas Gauvin, associé

Quel élément unique de votre organi­sation vous distingue clairement de la compétition et vous positionne en avant-plan? En posant cette question aux membres de leur équipe de direction, de nombreux présidents y découvriraient autant de répon­ses différentes qu’ils ont de membres. L’absence de consensus, dans ce qu’on appelle à DPI votre Force Motrice, diminuera votre po­sition concurrentielle et entraÎnera un gaspillage des ressources. Dans cet article adapté du livre, The New Strategic Thinking, du fondateur de DPI Michel Robert, l’auteur explique le concept de Force Motrice et pourquoi celui-ci est essentiel pour l’avenir de votre organisation.

Pour exercer sa suprématie sur la concurrence et assurer une croissance durable, l’entreprise doit disposer d’une stratégie qui marque une différenciation significative et durable, et qui lui permet d’ajouter une valeur unique que ses concurrents pourront difficilement imiter. Évidemment, toutes les entreprises disposent d’une stratégie. Pourtant, elles sont peu nombreuses à pouvoir définir de façon claire ce facteur de différenciation qui leur a permis de réussir par le passé. Elles sont encore moins nombreuses à prendre le temps d’inventer un scénario, ou une stratégie, qui leur permettra de poursuivre leur réussite dans le contexte qui sera le leur dans l’avenir. Ce facteur de différenciation, nous l’appelons la Force Motrice. C’est l’élément de l’entreprise qui lui est propre et qui est le principal déterminant des choix que fait la direction en matière de produits, de clients et de marchés futurs. Sans une compréhension et une acceptation de cette Force Motrice, la direction pourra difficilement créer une stratégie de suprématie pour l’avenir.

Qu’est-ce qui motive votre stratégie?

Le meilleur moyen de déterminer si un pdg et son équipe de direction disposent d’une stratégie est de les observer lorsqu’ils sont en réunion et qu’ils tentent de décider s’ils doivent ou non aller de l’avant avec une opportunité. Lorsque nous avons assisté à de telles réunions, nous avons remarqué que la direction présentait chaque opportunité en la faisant passer dans une hiérarchie de filtres différents. Le dernier filtre, cependant, consistait toujours à voir si les produits, les clients et les marchés que l’opportunité apporterait pouvaient s’harmoniser à l’une des composantes clés de l’entreprise. Si la direction y voyait une concordance, elle acceptait l’opportunité et s’en occupait. Si la direction n’en voyait pas, elle la rejetait. Par contre, les diverses entreprises s’y prenaient de diverses façons pour voir si l’opportunité pouvait convenir. Certai­nes lui cherchaient une place parmi des produits semblables. D’autres se préoccupaient moins de la simi­larité des produits, mais cherchaient à voir si cela convenait aux clients. D’autres encore ne s’intéressaient pas à la similitude des produits ou au fait que cela convienne aux clients : elles cherchaient à voir si l’opportunité correspon­dait à la technologie ou aux méthodes de vente et de marketing qu’elles utilisaient ou encore à leur réseau de distribution.

Voici quelques exemples.

Nous soutenons que l’une des dix composantes de l’exploi­tation d’une entreprise est le moteur stratégique derrière les décisions que la direction prend. Quelle correspondance cherchait Daimler lorsqu’elle a acheté Chrysler? Ou InBev quand elle a acheté Anheuser-­Bush? Il est clair que c’était la similitude des produits. Johnson & Johnson, de son côté, ne cherchait pas la même chose lorsqu’elle a acheté les crèmes Neutrogena, dont les produits étaient radicalement différents. J&J cherchait une correspondance avec la classe de clients qu’elle des­servait — des médecins, des infirmières, des patients et des mères de famille. 3M cherchait encore autre chose dans son choix d’opportu­nités. Le type de produits et de clients lui importait peu. Ce qui l’intéressait, c’était le lien entr­e sa technolo­gie et l’opportunité, soit la chimie des polymères, qui est à la base même de la stratégie de 3M. Si la technologie correspondait, alors la direction de 3M était à l’aise de saisir l’opportunité. Au moment de l’acquisition de Statoil Fuel and Retail par Couche-Tard, l’entreprise explorait le marché non pas pour acquérir une nouvelle technologie ou des produits similaires. Couche-Tard cherchait des opportunités pour acquérir un réseau lui donnant accès à de nouvelles zones géographiques. La base de la stratégie de Couche-Tard consistait à étendre son réseau de distribution de petits commerces de proximité.

LES 10 SECTEURS STRATÉGIQUES
Nous nous sommes alors posé la question suivante : quels sont les secteurs d’une entreprise qui aident la direction à décider comment allouer les ressources ou choisir les opportunités ? Nous avons découvert que chacune des quelque 1 000 entreprises avec lesquelles nous avons travaillé comportait 10 éléments de base.

Les voici :
Nous avons tiré de ces observations deux message­s importants. D’abord, les 10 secteurs stratégiques se retrouvent dans toutes les entreprises. Ensuite, et surtout, l’un des 10 secteurs tend sans cesse à domi­ner la stratégie de l’entreprise au fil du temps. C’est pour favoriser ce secteur dominant ou pour en tirer profit que la direction alloue des ressources ou choisit des opportunités. Autrement dit, l’un de ces éléments de l’entreprise est le « moteur » de la stratégie, son ADN ou sa force motrice. Cette force motrice détermi­ne la gamme de produits, de clients, d’in­dustries et de marchés géographiques sur lesquels la direction choisit de mettre plus ou moins d’emphase. Pour mieux comprendre le concept, imaginons l’entre­prise comme un corps en mouvement. Cha­que entreprise est un organisme en mouvement qui avance dans une direction donnée. Nous soutenons que l’un des 10 éléments des opérations d’une entreprise est le moteur stratégique qui régit les décisions que prend la direction. Voici quelques exemples qui le prouvent.

1. Une stratégie axée concept produit / service
Une entreprise propulsée par le concept de produit / service a délibérément choisi de limiter sa stratégie à un seul produit / service et à ses dérivés. Par conséquent, tous les futurs produits et le produit « courant » sont des extrapolations linéaires du premier produit que l’entreprise a fabriqué. En d’autres mots, l’apparence, la forme ou la fonction du produit restent les mêmes au fil du temps. L’entreprise est propriétaire du produit, elle est responsable de sa conception, de sa fabrication et de sa mise en marché. Voici quelques exemples de concept produit : Coca-Cola (boisson gazeuse), Caterpillar (machinerie), Boeing (avions), Michelin (pneus), Juvena/Laprairie (cosmétiques), Harley-Davidson (motocyclettes), Permacon (produits de béton) et plusieurs fabricants d’automobiles (GM, Toyota, Volkswagen). Voici des exemples de concept service : Ebay (courtage en ligne), Groupon (achats groupés), Lou-Tec (location d’outils), Netflix (location de films), Sykes (gestion de contact client) et Visa (paiement électronique).

2. Une stratégie axée classe de clients / d’utilisateurs
Une entreprise propulsée par une classe de clients / d’uti­lisateurs a fait le choix conscient de restreindre sa stratégie à une classe descriptible et circonscrite de clients ou d’utilisateurs. L’entreprise dessert uniquement ces clients ou utilisateurs. Elle définit ensuite un besoin commun à cette classe d’utilisateurs afin de leur offrir un grand éventail de produits non apparen­tés. L’entreprise peut fa­bri­quer ou faire fabriquer les produits qu’elle offre. Parmi les entreprises axées classe de clients / d’utilisateurs, on retrouve Bisson Expert (propriétaires et gestionnaires de bâtiments), Eurogentec (scientifiques des sciences de la vie), Johnson & Johnson (médecins, infirmières, patients et mères de famille), Playboy (divertissement pour hommes), Cancer Treatment Centers of America (patients atteints d’un cancer de stade 3 et 4), T.D. Williamson Inc. (propriétaire de systèmes de tuyauterie sous pression), USAA (officier de l’armée).

3. Une stratégie axée type / catégorie de marché
Une entreprise propulsée par le type ou la catégorie de marché a délibérément restreint sa stratégie à un marché spécifique ou à un type de marché définissable. Cette entreprise identifie les besoins actuels et futurs communs de ce marché afin de leur offrir un grand éventail de produits. L’entreprise peut fabriquer ou faire fabriquer les produits. Voici des exemples d’entreprises axées type ou catégorie de marché : Artopex (marché du mobilier de bureau), Ball Corporation (marché de l’emballage de nourritu­re et de boissons), Bombardier (marché du transport de personnes), Cardinal Health (marché des produits hospitaliers), Disney (marché du divertissement pour la famille), Maax Inc. (marché des salles de bain).

4. Une stratégie axée technologie / savoir-faire
Une entreprise propulsée par la technologie / savoir-faire s’appuie sur une technologie dure (la chimie, la physique ou l’informatique) ou sur une technologie douce (le savoir-faire ou l’expertise). L’entreprise recherche des applications pour sa technologie ou son expertise. Une fois l’application trouvée, l’entreprise développe un produit où sa technologie est indispen­sable et offre le nouveau produit à tous les clients du marché qui utilisent cette application. Tout en déve­loppant ce marché, l’entreprise cherche une autre application pour répéter le même processus. Voici des exemples d’entreprises axées technologie : 3M (chimie des polymères), BAE Systems (compréhension de la phénoménologie électromagné­tique), et Groupement des chefs d’entreprise du Québec (savoir-faire en rassemblement).

5. Une stratégie axée capacité / faculté de production
Une entreprise propulsée par un concept de capacité de production a des investissements substantiels dans ses installations de production. L’important dans ce concept est de maximiser l’utilisation de la capacité de production et ce, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, 365 jours par année. L’entreprise désire offrir des produits qui utilisent pleinement cette capacité aux moindres coûts possibles. En voici quelques exemples : les papetières (Domtar et Kruger), les raffineries (Shell et Ultramar) et les compagnies aériennes (Air Canada, United Airlines et Singapore Airlines).

Une entreprise propulsée par ses facultés de production a intégré des habiletés ou des procédés de fabrication qui lui permettent de donner aux produits de ses clients des particularités que les grands donneurs d’ordre ont de la difficulté à rencontrer. Habituellement, l’entreprise offre en sous-traitance des composantes fabriquées selon les spécifications exigées par ses clients. Elle cherchera uniquement les opportunités où ses facultés particulières pourront être exploitées. Voici quelques exemples : Héroux-Devtek (usinage de trains d’atterrissage), Groupe Transcontinental (imprimerie), Champeau (transformation du bois franc), Delom (solutions en électro-mécanique pour équipement rotatif industriel).

6. Une stratégie axée méthode de vente / marketing
Une entreprise propulsée par une méthode de vente / marketing a recours à une façon unique et distinctive de vendre. Toutes les opportunités qu’elle recherche doivent reposer sur cette méthode de vente. Dans la plupart des cas, les entreprises propulsées par cette méthode n’ont pas pignon sur rue, ce ne sont pas des magasins traditionnels (murs et briques). C’est le cas des entreprises de vente à domicile (Tupperware, Avon, Mary Kay et Amway). On retrouve également les entreprises de vente en ligne telles que : Amazon, Dell et Rakuten, entre autres, dont la stratégie consiste à se servir d’Internet pour vendre un large éventail de produits et services de consommation.

7. Une stratégie axée mode de distribution
Une entreprise propulsée par un mode de distribution préconise une façon unique ou distinctive de dépla­cer des biens tangibles ou non d’un endroit à un autre. Toutes les occasions qu’une telle entreprise recherche doivent permettre d’optimiser cette méthode de distribution. Voici quelques exem­ples : FedEx, H&M, Home Depot, Trafic, Uni-Select, Wal-Mart et Sprint.

8. Une stratégie axée ressources naturelles
Une entreprise propulsée par une ressource naturelle recherche des opportunités afin de localiser et d’exploiter cette ressource naturelle et de la transformer en application pratique recherchée par un marché. La ressource constitue le facteur qui détermine la nature des produits et des marchés dans lesquels l’entreprise opère. On peut dire que les entreprises dont le but premier est la recherche et l’exploitation de pétrole, de gaz, de minerais, de fruits, de céréales ou d’autres ressour­ces suivent une stratégie axée ressources naturelles. Mentionnons les entreprises suivantes : Berger (tourbières), Fruit d’Or (canneberges), Exxon et Shell (pétrole), Hydro-Québec (électricité), Rio Tinto (minerais).

9. Une stratégie axée taille / croissance
L’entreprise propulsée par la taille ou la croissance est habituellement un conglomérat d’entreprises qui n’entretiennent aucun lien entre elles. Sa seule préoccupation stratégique est la croissance et la taille dans son propre intérêt.

10. Une stratégie axée rendement / profit
L’entreprise dont le seul intérêt stratégique est un niveau minimal de rendement ou de profit est également un conglomérat d’entreprises sans lien entre elles. L’une des entreprises les plus performantes des 40 dernières années en est un excellent exemple : Berkshire Hathaway et son président du conseil Warren Buffet. Berkshire Hathaway achète ou investit dans des entreprises impliquées dans diverses activités commerciales telles que l’assurance, le transport ferroviaire de marchan­dises, les services publics et l’énergie, la finance, la fabrication, les services et le commerce de détail. Voici d’autres entreprises reconnues qui préconisent ce type de stratégie : General Electric, Groupe Portier, Power Corporation et Tata Group. Lorsque General Electric était sous la gouverne de Jack Welch, l’ex-PDG de l’entreprise, le mot d’ordre était d’obtenir un rendement de l’actif de 18 %. Cette décision l’a poussé à investir dans à peu près n’importe quoi, des ampoules électriques aux réseaux de télévision en passant par les services financiers, les turbines et les moteurs d’avion.

Des questions stratégiques primordiales

Lorsque nous entreprenons un processus de Réflexion StratégiqueMC, nous demandons au pdg et à l’équipe de direction de débattre de trois questions primordiales pour les aider à déterminer la Force MotriceMC actuelle et future de l’entreprise.

Question no 1.

Quel élément de votre entreprise constitue actuellement l’ADN de votre stratégie et a fait de vous ce que vous êtes aujourd’hui en matière de produits, de clients et de marchés?
S’il y a 10 personnes dans la salle, combien de réponses différentes pensez-vous que nous obtiendrons? Dix et parfois plus. Cela s’explique facilement. En effet, chacune des personnes a sa propre perception de l’élément de l’entreprise qui constitue la Force Motrice derrière la stratégie. Ces différentes interprétations mènent à différentes visions quant à l’orientation de l’entreprise. Le problème, dans un cas semblable, est que chacun des membres de l’équipe prend des décisions qui tirent l’entreprise dans une direction différente. Ainsi, l’entreprise zigzague sans établir de suprématie dans sa propre arène. Inévitablement, les ressources finissent par être mal utilisées.
La méthodologie que nous avons adaptée chez DPI encourage les membres de l’équipe de direction à se pencher sur l’historique des décisions qu’ils ont prises et à y déceler un modèle. Habituellement, la plupart des décisions ont été prises de façon à favoriser un élément précis de l’entreprise. L’équipe de direction peut ainsi reconnaître la Force Motrice actuelle derrière la stratégie actuelle.

Question no 2.

Quel élément de l’entreprise devra constituer la Force Motrice derrière la stratégie de l’entreprise dans l’avenir?
Cette question est encore plus importante parce qu’elle indique que la stratégie future de l’entreprise ne doit pas être une extrapolation de la stratégie actuelle. Toute stratégie doit tenir compte du contexte dans lequel l’entreprise évoluera dans l’avenir, et ce contexte peut être fort différent de ce qu’il était dans le passé. Cette question est la base sur laquelle il faut s’appuyer pour envisager des stratégies « de percée » qui feront écla­ter les hypothèses de l’arène actuelle et permettront de visualiser une nouvelle hypothèse qui offrira des opportu­nités beaucoup plus grandes, de manière à ce que l’entreprise puisse établir sa suprématie sur ses concurrents. Une telle stratégie permettra à l’entreprise de créer une arène future, ou de se repositionner dans celle qui existe déjà, de façon à atteindre une croissance et une rentabilité supérieures à celles de ses concurrents et à contrôler cette arène.
La Force MotriceMC que l’entreprise adopte comme moteur de sa stratégie déterminera les choix de la direction en ce qui a trait aux produits, aux clients et aux marchés, et sur lesquels elle mettra plus ou moins d’emphase dans l’avenir.

Question no 3.

Quelles répercussions aura cette Force Motrice sur les choix que l’entreprise devra faire en matière de produits, de clients et de marchés?
La Force Motrice que l’entreprise adopte comme moteur de sa stratégie déterminera les choix de la direction en ce qui a trait aux produits, aux clients et aux marchés, et sur lesquels elle mettra plus ou moins d’emphase dans l’avenir. Ces choix façonneront le profil de l’entreprise et, au fil du temps, peut-être aussi celui de l’industrie. La direction fera des choix très différents selon la Force Motrice retenue et le profil de l’entreprise sera très différent de ce qu’il est aujourd’hui. Autrement dit, si votre ADN détermine votre apparence et vos différences par rapport aux autres, l’ADN de l’entreprise en fait autant. L’élément de l’entreprise que vous choisissez comme ADN de sa stratégie déterminera à quoi ressemblera éventuellement l’entreprise et les raisons pour lesquelles elle sera différente de ses concurrents.

Le concept fondamental de la suprématie concurrentielle

Le concept de la Force Motrice, pour nous à DPI, est un concept qui doit fondamentalement être compris par tout pdg qui veut réussir. C’est la reconnaissance et la compréhension, par tous les membres de l’équipe de direction, de cet élément prédominant de l’entreprise, c’est à dire sa Force Motrice, qui lui permettra d’énoncer une stratégie fondée sur un avantage distinctif et durable et qui lui donnera la suprématie sur ses concurrents. L’entreprise sera alors en mesure de créer une nouvelle valeur à partir de ressources que ses concurrents auront énormément de difficulté à copier.

Une stratégie planifiée, pas accidentelle

Le but du processus de Réflexion StratégiqueMC est d’aider le pdg et la direction de l’entreprise à prendre des décisions conscientes dont la justification et la logique sont clairement comprises. Comprendre ce que l’entreprise fait de mieux — sa Force MotriceMC — et en faire le moteur de sa stratégie est la compétence de base requise en gestion. Lorsque les membres de la direction s’entendent sur le « moteur », ils sont alors en mesure d’élaborer et de mettre en œuvre une stratégie distinctive et innovatrice qui servira à atteindre la suprématie sur la concurrence. Le concept de la Force Motrice est le pivot du processus et trace la voie à toutes les décisions à venir.

Toujours se concentrer

Le secret de la suprématie est simple : « Singularité du but, engagement total envers ce but et aucun écart. » Cette devise exige de la stratégie qu’elle reste forte et solide, ce qui signifie qu’elle doit être cultivée par ce que nous appelons les « secteurs d’excellence ». La Force MotriceMC choisie comme moteur stratégique influera énormément sur les secteurs d’excellence que l’entreprise devra sans cesse favoriser si elle désire accroître sa suprématie. Le fait de bien comprendre le lien qui unit la Force Motrice et les secteurs d’excellence qui s’y rapportent permet à la direction d’investir l’énergie et ses ressources limitées dans des domaines qui pousseront l’entreprise vers son but, soit la suprématie sur la concurrence.

Que sont les secteurs d’excellence ?

Chaque Force Motrice oblige l’entreprise à exceller dans un ensemble de compétences. Un secteur d’excellence est une compétence ou une habileté particulière que l’entreprise cultive délibérément, à un degré d’effica­cité supérieur à ce que font ses concurrents. Aucune entreprise ne peut dominer l’entière arène concurrentielle. Par conséquent, il est essentiel d’identifier votre Force Motrice et ses secteurs d’excellence associés. Une fois identifiés, il est primordial de leur accorder un traitement préférentiel afin de conserver votre stratégie forte et en santé et ainsi créer un avantage stratégique à long terme sur vos concurrents.

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