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La planification stratégique : une entrave à l’innovation !

Par Nicolas Gauvin, Partenaire-associé DPI

Pour avoir une vision claire de la direction que l’on veut donner a son entreprise, il est crucial d’élaborer une stratégie. En effet, il faut définir la vision de l’entreprise, ses principaux objectifs ainsi que les moyens permettant d’atteindre les buts souhaités au cours d’une période donnée. Sans vision claire et comprise de tous ceux et celles qui prennent des décisions au nom de l’entreprise, il est fort probable que les changements espérés ne s’opèrent pas naturellement.

Les dirigeants d’entreprise connaissent tous l’importance de doter l’organisation d’une stratégie efficace. Toutefois, l’incertitude liée à l’avenir et aux résultats possibles fait en sorte que ces derniers préfèrent rester dans leur zone de confort. Ils ne prennent pas les risques associés aux décisions stratégiques qui pourraient assurer la croissance et la longévité de l’entreprise. Comme le dit Roger L. Martin dans l’article de Havard Business Review, The Big Lie of Strategic Planning, « Un plan détaillé est réconfortant, mais c’est une très mauvaise façon d’élaborer une stratégie. Le but n’est pas d’éliminer le risque, mais bien d’accroître les chances de réussite ». Et pour ce faire, il faut se remettre en question, innover et travailler hors des sentiers battus.

Pour obtenir de meilleurs résultats, il faut également savoir éviter certains pièges associés à la planification dite stratégique. Une stratégie n’est pas le fruit d’une série d’études de marché, de calculs et de modèles qui permettent d’arriver à une conclusion parfaite. Une stratégie doit plutôt être élaborée en équipe selon un processus de réflexion constitué d’étapes fondamentales permettant d’atteindre une vision d’avenir réalisable.

Pour ce faire, il est essentiel de définir le « Quoi » de l’organisation, c’est-à-dire, ce que nous voulons devenir comme organisation. La meilleure analogie pour décrire le « Quoi » d’une organisation est celle du voyage. Avant de planifier notre voyage et les éléments qui le compose, c’est-à-dire à titre d’exemple : le choix du moyen de transport : l’avion ou la voiture, les accompagnateurs : les amis ou la famille, et l’équipement de ski ou les vêtements de plage? La question primordiale à se poser est : où allons-nous en voyage? Le plus important avant de planifier son voyage n’est pas d’avoir bien préparé ses valises, mais bien de savoir où l’on va, de connaître la destination. Il sera ensuite possible de parler du « Comment » que représentent les étapes opérationnelles (investissements, formation, R et D, technologie, etc.). C’est uniquement à l’étape du « Quoi » que les dirigeants pourront réaliser une stratégie leur permettant de sortir de leur zone de confort et ainsi changer les règles du jeu de leur arène concurrentielle.

Donc, les 2 questions essentielles auxquelles il faut répondre sont :
• Comment éviter les pièges de la planification stratégique?
• Quels sont les éléments qui définissent et composent le « Quoi » des organisations?

 

Le 1er piège de la planification stratégique

Les cadres supérieurs de vos entreprises désirent établir une stratégie gagnante, mais ils font face à des craintes inhérentes à leurs décisions. Une stratégie exige que les dirigeants fassent des choix et par la même occasion ferment la porte à certaines opportunités. De plus, s’ils prennent de mauvaises décisions, cela risque d’avoir des répercussions négatives sur leurs carrières. Devant un avenir qu’ils ne peuvent
prédire et des choix contraignants, les dirigeants cherchent des solutions pour réduire le degré de risque et d’incertitude associée à l’avenir. La méthode la plus largement répandue, pour faire face à cette situation, est l’élaboration de plans détaillés basés sur des outils de gestion de plus en plus complexe. Les plans sont élaborés par rapport aux préoccupations quotidiennes des dirigeants et aux activités opérationnelles incertaines. C’est pour cette raison que l’on parle de « planification stratégique ».

Dans la plupart des entreprises, la planification stratégique comporte trois éléments. Elle est tout d’abord constituée d’une vision ou d’un énoncé de mission vague, qui ne permet pas de filtrer les opportunités futures ou d’éviter de se laisser séduire par des propositions inappropriées. Ensuite, elle est composée d’une liste d’activités et de projets à réaliser, mais dans lesquels les différentes composantes n’ont pas de filconducteur. À défaut de maitriser l’environnement, les planificateurs décident de prévoir les changements de l’environnement et de préparer des plans élaborés dans les moindres détails afin d’en tirer profit. C’est ainsi que la devise de la planification stratégique est apparue : « prévoir et préparer ». Finalement, on y trouve une série de plans quinquennaux associés à chacune des activités planifiées et sous divisés en plans réalisables à plus ou moins court terme, associé à des budgets et à des études de réalisation. L’ensemble des plans est nommé « plan directeur » et permet à l’entreprise de planifier les activités de l’organisation. Mais en réalité, le réel objectif est souvent le contrôle. Selon Henry Mintzberg, professeur de management à l’Université McGill et auteur d’une douzaine de « best-seller » sur la stratégie : « L’école de la planification a développé des procédures détaillées d’explication et, aussi souvent que possible, de quantification des buts de l’entreprise, en général évoqués sous leur aspect chiffré en tant qu’objectifs. C’est peut-être la raison pour laquelle la prétendue planification stratégique s’est vue réduite à la quantification des objectifs comme moyen de contrôle ».

Pour éviter de tomber dans le piège de la planification stratégique et faire fausse route, il est crucial de remplacer la planification par une réelle stratégie. Nombre d’entreprises ont fait cette erreur, car il est beaucoup plus rassurant de suivre des budgets établis que de prendre et d’encourager des décisions stratégiques complexes. Cette situation est encore plus accentuée dans les entreprises de grande envergure où les résultats à court terme (Bourse) ont souvent préséance sur les décisions à long terme en lien avec la stratégie future.

 

Le 2e piège de la planification stratégique : Les coûts

Rester concentré sur la planification conduit inévitablement à suivre une pensée axée sur les coûts. Le contrôle des coûts est essentiellement de la planification ordonnée des achats et des investissements. Les coûts sont sous le contrôle de l’entreprise, car dans la majorité des cas, ils occupent le rôle du consommateur. Il suffit de penser au nombre de machines à acheter, d’employés à embaucher, aux budgets publicitaires, etc. L’entreprise peut décider, à tout moment, de réduire ses dépenses et de cesser ou de diminuer ses achats. La planification des coûts est une opération rassurante qui comporte un faible risque d’erreur. Il est possible, grâce à l’historique des dépenses de faire une extrapolation linéaire et ainsi de prédire l’avenir. Le contrôle des coûts est une activité essentielle et importante dans toutes les entreprises. Toutefois, les gestionnaires qui abordent les revenus de l’entreprise avec la même méthode de planification et qui considèrent les revenus de la même façon que les coûts risquent d’avoir des surprises à l’avenir. Faire de la planification des revenus basés essentiellement sur des résultats passés peut entrainer les entreprises dans des situations difficiles lorsque les revenus ne sont pas au rendez-vous. Les gestionnaires qui ont investi énormément de temps et d’énergie à planifier les revenus se retrouvent déconcertés et parfois même lésés. Qu’auraient-ils dû faire de plus? La principale raison qui explique pourquoi il est impossible d’appliquer les mêmes règles au contrôle des coûts et aux revenus résident dans le rôle que l’entreprise joue par rapport aux deux éléments. D’abord, l’entreprise exerce un contrôle sur les coûts par les décisions qu’elle prend. Cependant, au niveau des revenus, c’est le client qui exerce ce contrôle. Les entreprises peuvent croire qu’elles ont le contrôle sur les revenus, mais dans les faits, les exercices de planification, de budgétisation et de prévision des revenus sont subjectifs. En somme, la prévisibilité des revenus est fondamentalement différente de celle des coûts. La planification des revenus dans les moindres détails n’a aucune incidence sur les résultats escomptés. Il s’agit plutôt d’une distraction pour les gestionnaires, qui devraient consacrer leur temps et leur énergie à trouver des façons innovantes d’attirer de nouveaux clients et de fidéliser leurs clients actuels.

Un plan détaillé est réconfortant, mais c’est une très mauvaise façon d’élaborer une stratégie. Le but n’est pas d’éliminer le risque, mais bien d’accroître les chances de réussite.
– Roger L. Martin

Publié dans l’article de Havard Business Review, The Big Lie of Strategic Planning.

 

La solution

Un processus structuré de Réflexion Stratégique vous permet de réunir votre équipe de direction afin de dresser le profil de ce que l’on veut devenir dans l’avenir en termes organisationnels. Mais, que comporte ce profil si l’on souhaite encadrer les décisions de nos dirigeants sur une longue période? Pour y parvenir, il faut déterminer en équipe la composition des quatre éléments stratégiques qui définissent l’ADN de l’entreprise. Tout d’abord, il faut définir quels sont les produits que l’on veut fabriquer et offrir. Ensuite, il est également tout aussi important de déterminer quels sont les produits que nous n’offrirons pas. Il faut savoir à quels clients les produits sont destinés et quels sont les clients qui ne sont pas ciblés. Quels segments de marchés seront convoités et quels segments ne le seront pas. Finalement, quels marchés géographiques seront sélectionnés et ceux qui ne seront pas visés. Lorsque cet exercice sera fait, vous devrez, en tant que président, maintenir le cap et l’énergie de vos troupes sur les choix des acteurs qui influencent les revenus de votre entreprise. C’est-àdire, votre clientèle cible et les besoins futurs qu’ils auront à combler.

Pour exercer sa suprématie, l’entreprise doit disposer d’une stratégie qui marque une différenciation significative et durable par rapport à la concurrence et qui lui permet d’ajouter une valeur unique que ses compétiteurs pourront difficilement imiter. Évidemment, toutes les entreprises disposent d’une stratégie. Pourtant, elles sont peu nombreuses à pouvoir définir de façon claire le facteur de différenciation, s’il existe, qui leur a permis de réussir par le passé. Elles sont encore moins nombreuses à prendre le temps d’inventer un scénario ou une stratégie, qui leur permettra de poursuivre leur réussite dans le contexte qui sera le leur à l’avenir.

Ce facteur de différenciation, nous l’appelons la Force Motrice. C’est l’élément de l’entreprise qui lui est propre et qui est le principal déterminant des choix que fait la direction en matière de produits, de clients et de marchés potentiels. Sans une compréhension et une acceptation de cette Force Motrice, la direction pourra difficilement créer une stratégie de suprématie pour l’avenir.