Pick a color

Boxed/Wide

Boxed
Wide

Content width

1200
1040
960

Select header style

Select headings font

Background (Boxed)

Le savoir-faire du Groupement des chefs d’entreprise du Québec

Entrevue avec Michel Bundock du Groupement des chefs d’entreprise du Québec

Entraide, partage, progression… Pour les quelque 1800 membres du Groupement des chefs d’entreprise du Québec, répartis dans 235 clubs, c’est le mantra qui anime leurs réunions.

À chaque deux mois, par groupes de neuf, ils se réunissent et échangent sur leurs réalités de dirigeant, leurs défis et leurs ambitions, leurs petits et gros problèmes, leurs joies et leurs insatisfactions. On s’écoute les uns les autres, on partage ses expériences, on pratique la co-création entre chefs.

Le taux de satisfaction des membres est élevé. Et pour cause : le Groupement leur offre des services sur mesure leur permettant de progresser. Ils réussissent mieux dans leurs domaines respectifs que la moyenne des entrepreneurs du Québec. Au sein du Groupement comme organisation, les objectifs annuels sont rencontrés, les secteurs d’excellence clairement établis, « ce qui permet de voir où on s’en va », tient à souligner Michel Bundock, premier vice-président et directeur général du Groupement. Précisons que le Groupement est le plus important regroupement d’entrepreneurs au Québec. Mais cette machine bien huilée n’a pas toujours fonctionné de manière aussi efficace. Au fil de ses 40 années d’existence, il y a eu quelques remous, et plusieurs remises en question. Un véritable virage s’est opéré depuis une quinzaine d’années. « Nous nous sommes réalignés avec rigueur », affir­me Michel Bundock, rencontré dans les bureaux du Groupement, à Drummondville.

C’est un processus très puissant, une réflexion profonde sur notre ADN, notre identité

Depuis 2000, en effet, le Groupement utilise le processus de réflexion stratégique de Décision Processus International (DPI) et son concept de Force Motrice™. « Identifier notre force motrice a permis de nous positionner clairement, de développer notre expertise, de mieux servir nos membres et ainsi de renforcer notre image de marque », poursuit Michel Bundock. Et surtout, cesser de s’éparpiller.

Les séductions

Initiée en 1974 par des chefs d’entreprise qui souhaitaient rompre cet isolement propre à ceux qui sont au sommet de leur organisation, l’idée de départ était simple : se réunir, par petits groupes, afin de parta­ger ses expériences et s’entraider. Pari réussi. De quelques dizaines au départ, le Groupement comptait, à la fin des années 90, près d’un millier de membres et une centaine de clubs. Beaucoup de monde, « qui avait leurs besoins spécifiques », indique Michel Bundock.

D’où un certain éparpillement dans les services offerts. Le Groupement connaît alors une crise de croissance provoquée par des facteurs tant financiers que logisti­ques et identitaires. Outre les chefs d’entreprise, des consultants, des cadres et des intervenants du milieu économique s’étaient greffés au Groupement. Le personnel du Groupement recevait alors des offres et des demandes de toutes sortes, tant de l’interne que de l’externe : connaissez-vous un acheteur de bois de rose au Japon ? Pourrais-je vendre mes assurances à vos membres ? Pouvez-vous faire pression sur le gouverne­ment pour faciliter mes exportations ?

Les propositions florissaient, et étaient acceptées ou refusées sans filtre clair. Des membres voulaient telle chose et d’autres, son contraire. « On s’est retrouvé avec une très large gamme de services », de commenter Michel Bundock.

Le Groupement glissait tout à la fois vers le lobby, l’école, l’association professionnelle… Et il s’éloignait de ses va­leurs d’origine que sont l’entraide, le par­tage et la progression. Or, les clubs connaissaient aussi des problè­mes. « Certains étaient devenus des clubs so­ciaux. On y parlait un peu de tout mais bien peu des réali­tés que chacun vivait dans son entreprise. Les clubs n’étaient pas suffisamment soutenus et encadrés. » Une tournée des régions effectuée par Pierre Beaulieu, alors vice-président du Groupement, est venue confir­mer ce sentiment d’éparpillement. Les taux d’insatisfaction et d’absentéisme étaient élevés. La survie même de certains clubs était compromise. Et par le fait même, celle du Groupement, à moyen terme.

Le Groupement vise à être le meilleur réseau au monde dans son expertise d’accompagnement pour les chefs propriétaires de PME. On veut faire réussir ceux qu’on a. – Michel Bundock

Une généreuse subvention gouvernementale fut alors proposée au Groupement afin de créer de nouveaux services aux entreprises membres. Toutefois, l’acceptation de cette subvention allait rendre nécessaire le développement de nouvelles compétences. Le revenu était alléchant, mais le risque de se diluer était aussi fort. « Ce fut un déclencheur qui a révélé le problè­me de fond qui n’était rien de moins que l’identité du Groupement », de poursuivre Michel Bundock. « On s’était trop diversifié. Mais le projet a été abandonné par le gouvernement et de ce fait, nous avons été forcés de nous poser un certain nombre de questions fondamentales. Qui sommes-nous ?Qu’est-ce que nos membres veulent ? Comment allons-nous nous financer ? » De là l’arrivée en scène du Processus de Réflexion Stratégique de DPI.

À la recherche de la Force Motrice du Groupement

En plein questionnement, Pierre Beaulieu approche Jacques Gauvin, ancien membre et président du Groupement au milieu des années 80. Ce dernier s’était joint à l’équipe DPI en 1992, quelques années auparavant. « Le Groupement, lui confie Pierre Beaulieu après avoir lu le livre Stratégie Pure & Simple publié par DPI, cherche sa force motrice. Il y en a dix. C’est tu celle-là ? Ou bien celle-là ? » Jacques Gauvin invite donc Pierre Beaulieu à l’hôtel Le Dauphin, à Drummondville. Puis il réunit l’exécutif et les membres du personnel du Groupement. « Et on a travaillé avec le processus DPI », dit Jacques Gauvin.

Plusieurs forces motrices pouvaient potentiellement s’appliquer au Groupement : le client / utilisateur, le produit, la catégorie de marché… Mais ce qui est ressorti de ces journées d’échanges et de discussions parfois vives allait finalement couler de soi : la principale force motrice du Groupement est le « savoir-faire ». Quand il devait expliquer son job à sa fille, lorsqu’elle était jeune, Michel Bundock lui répondait : « Nous fabri­quons des réunions. » « Dans le fond, tout était là », raconte-t-il. « Nous sommes des fabricants de rencontres. Ce sont nos outils privilégiés. Ils remplissent une fonction capitale qu’on avait grandement sous-esti­mée. La force motrice en tant que produit était aussi attrayante mais elle nous limitait à l’unique notion de club et évacuait celle, très importante, de rassemble­ment. Et on est plus que bon à organiser des rencontres. Nous sommes très bons à faire progresser les chefs d’entreprise, en créant de l’intimité », soutient-il avec vigueur.

Redonner sa place au club

En se concentrant sur le savoir-faire, le rôle du club s’est clarifié. La stratégie du Groupement réside désormais dans l’accompagnement, le développement et la progression du chef d’entreprise, dans un esprit d’entraide, à travers l’échange d’expériences vécues dans ces clubs. « On s’est dit : nous allons devenir les meilleurs dans ce domaine. » Pour ce faire, le club s’est professionnalisé : deux ans après le processus enclenché par DPI, les clubs ont eu droit à un accompagnateur. « Ce sont les membres qui nous ont dit vouloir être mieux accompagnés », soutient Michel Bundock. « Ils souhaitaient être capables d’aller plus en profondeur, être plus directement connectés au Groupement, sur une base permanente. C’est ainsi que s’est développée l’expertise en accompa­gnement. Le processus DPI a permis au Groupement de raffiner les profils d’embauche et d’améliorer la forma­tion. Nos objectifs sont depuis très clairs. On sait quels types de compétences on recherche. Le Groupement est d’ailleurs à préparer une certification en accompagnement », affirme-t-il.

Ce nouveau produit avait cependant un coût : « En 2000 », note Michel Bundock, « on a doublé le coût de la cotisation annuelle. Il fallait que tous les membres soient d’accord, qu’ils s’engagent dans cette nouvelle façon de faire. Ces deux ou trois années furent particulièrement intenses. Il fallait aussi parfaire le produit, créer les outils, former les accompagnateurs. Les gens qui payaient le double devaient se dire : oui, ça en vaut la peine. Ça passait ou ça cassait. » Mais le Groupement avait-il le choix ? Faute de s’orienter sur sa force motrice, il aurait stagné. La stratégie a porté fruit. Alors qu’en 2000 il comptait une centaine de clubs, il en compte aujourd’hui le double et 95% d’entre eux sont dotés d’un accompagnateur à chaque rencontre. « L’exercice de réflexion stratégique de DPI a apporté lucidité, assurance, et surtout du courage. Le courage de dire non quand on s’aperçoit qu’on est en train de s’étourdir, de se distraire. La force motrice te donne un filtre décisionnel, une capacité de voir et de travailler sur l’essentiel. »

La force motrice est aujourd’hui si bien comprise et assimilée par les membres que les distractions viennent surtout de l’externe. « Je n’ai pratiquement plus de demandes hors force motrice », explique Michel Bundock. « Parfois, des membres téléphonent et commencent leur phrase en me disant qu’ils savent que le Groupement ne fait pas telle chose, mais que… C’est culturellement accepté qu’on ne fait pas autre chose. Il y a eu un puissant virage. »

Bien voir les angles morts

Le processus d’accompagnement de DPI se répète tous les deux ans. Le dernier a eu lieu au début de l’automne, au Manoir Richelieu, dans la belle région québécoise de Charlevoix. Jacques Gauvin et Nicolas Gauvin, accompagnateurs DPI, ont assisté à une première : les 15 membres du conseil d’administration ainsi que les 10 membres du conseil de direction étaient assis autour de la même table, durant trois jours. Comme à chaque exercice du genre, la stratégie est révisée dans sa globalité. « Le défi », selon Michel Bundock, « consiste à résister à la tentation de s’asseoir sur sa force motrice en se disant qu’on est bon là-dedans, et qu’on doit continuer notre chemin sans se poser de questions. Tout au contraire, on a l’obligation de renouveler sans cesse nos secteurs d’excellence et de les perfectionner. »

Michel Bundock insiste sur l’obligation « qu’il faut aussi challenger le facteur de différenciation de l’entreprise, c’est-à-dire sa force motrice. À chacune de ces rencontres, les questions reviennent : avons-nous tou­jours la bonne force motrice ? Pouvons-nous satisfaire les besoins de nos membres avec notre savoir-faire ? Notre force motrice actuelle permet-elle d’innover et de répondre aux besoins futurs de notre clientèle ? » ­« Il y avait de nouveaux membres sur le conseil d’admi­nistration », souligne-t-il, « et ils sont revenus avec l’idée que la force motrice du Groupement était peut-être son produit (les clubs). Encore une belle occasion de se vérifier. »

Deux ateliers ont été organisés : l’un réunissant des membres en faveur du concept « produit » et l’autre préconisant plutôt le concept « savoir-faire ». Deux scénarios concrets ont été élaborés et analysés à la lumière du concept de forces motrices et ce, afin d’identifier lequel des scénarios pourra être le plus adéquat pour procurer au Groupement un avantage distinctif et durable. Et ainsi créer une valeur que ses concurrents pourront difficilement copier. « C’est un processus très puissant, une réflexion profonde sur notre ADN, notre identité », précise Michel Bundock. ­« Le chemin n’est pas en ligne droite, il y a des échanges parfois houleux, des discussions épiques et des divergences. Et à la fin, un consensus se dessine. Tout le monde se rallie et surtout, comprend pourquoi il le fait. C’est la clé. Cet exercice est bon pour savoir qui tu es, et pour mobiliser ton monde. »

Le processus DPI force les réflexions stratégiques : quels changements majeurs sont survenus ou pourraient survenir à l’intérieur de l’organisation ? Dans l’environnement externe ? Chez nos concurrents principaux ? Quelles opportunités s’offrent à nous ? Quelles sont les menaces, les nouvelles vulnérabilités ? Quelles sont nos forces, nos faiblesses ? « Le fait de faire cet exercice », poursuit Michel Bundock, « permet de clarifier ses secteurs d’excellence. Ça nous rend beaucoup plus vigilants. On peut voir dans notre rétroviseur les angles morts, si quelqu’un est derrière nous et s’apprête à nous dépasser. Mieux on sait où on va, mieux on peut organiser notre veille et voir arriver les menaces. »

Dans cet angle mort se trouvent maintenant de nouvelles organisations qui pourraient prétendre être des concurrentes. Elles sont apparues récemment dans le paysage des regroupements de gens d’affaires et de dirigeants. À ce sujet, Michel Bundock précise que « ces organisations ne représentent pas vraiment une concurrence directe parce que leurs services sont constitués d’éléments différents des nôtres alors qu’une concurrence directe proviendrait d’un regroupement offrant des services en tous points semblables à ce que nous offrons à nos membres. Et si on est arrivé à ce constat, c’est précisément parce qu’on a fait cet exercice de réflexion stratégique. »
Par exemple, les accompagnateurs du Groupement sont neutres et dédiés. Ils ne sont pas payés à la commission, comme dans d’autres organisations. Il n’y a jamais de conflit d’intérêt. « Mais la distinction la plus fondamentale, c’est que nous sommes un Groupement de chefs d’entreprises, par des chefs d’entreprises et pour les chefs d’entreprises. Nous sommes un mouvement collectif qui n’appartient pas à une entreprise privée, mais à ses membres. Au Groupement des chefs d’entreprise du Québec, on n’imite personne. On se re-invente continuellement ».

Dans le rétroviseur du Groupement, il y a aussi toutes ces nouvelles manières de faire qu’entraînent les nouvelles technologies. Les jeunes entrepreneurs sont en effet branchés sur de multiples réseaux sociaux virtuels qui remplissent les premières fonctions du Groupement : rompre la solitude, conseiller, faire progresser. À ce sujet, Michel Bundock croit que « les rencontres réelles ne pourront jamais être remplacées par les rencontres virtuelles, mais l’un n’exclut pas l’autre. On est en train d’intégrer des outils 2.0. On met en place des communautés sur LinkedIn, on utilise la web-conférence. Cela dit, les technologies nous obligent aussi à ajouter une plus-value à nos rencontres. Les clubs en organisent sept par année. On introduit une notion de conti­nuité, ce que ne donnent pas les réseaux sociaux. On se complète. »

Pas le plus gros, mais le meilleur

La réflexion stratégique permet aussi, bien sûr, d’identifier les opportunités de développement. Dans la foulée de la réflexion stratégique réalisée avec DPI, le Groupement a entrepris son développement à l’extérieur du Québec. D’abord au Nouveau-Brunswick, puis en Europe francophone : 17 clubs sont en opération en Belgique, quatre en Suisse, et deux en France, dans la région de Lyon.
« En Europe francophone, on est aussi dans notre expertise, dans notre force motrice », dit Michel Bundock. « Il y avait un besoin, et on a été sollicité. La solitude du chef est la même partout. »

Le marché anglophone fait-il partie de ces séductions que le Groupement doit tenter d’éviter ? La réponse n’est pas encore claire. « Ce n’est pas exclu, mais ce n’est pas nécessaire. Nous avons une identité francophone. En faisant une expansion dans le marché anglophone, on demeurerait une entreprise francophone qui s’exprime en anglais, mais pas véritablement bilingue pour autant. Par ailleurs, le marché francophone est vaste ! La demande est là pour les 50 prochaines années. »

Au Québec aussi. Environ 10% des chefs des PME sont membres du Groupement. Certains secteurs, comme l’agroalimentaire, les biotechnologies ou l’aérospatiale, sont ciblés. « Dans une croissance contrôlée basée sur un recrutement qui vise à trouver ceux qui nous cherchent, on vise 5% net de nouveaux chefs d’entreprise par an. Et dans cinq ans, le Groupement pourrait compter quelque 305 clubs, soit plus de 2700 membres. Et il sera autofinancé à 100%. » Et Michel Bundock de poursuivre : « Mais pour le moment, nous sommes plutôt fiers de compter 35 000 années d’expériences cumulées de la part des membres, 20 milliards de dollars de chiffre d’affaires, 100 000 personnes employées par l’ensemble de nos entreprises membres et plus de 75 partenaires recommandés par les chefs membres. »
« Nous n’avons pas pour autant une stratégie de croissance en volume. Le but n’est pas d’être le plus gros. Le Groupement vise à être le meilleur réseau francophone dans son expertise d’accompagnement pour les chefs propriétaires de PME. On veut contribuer à faire progresser nos chefs, leur entreprise et par conséquent, la prospérité économique des régions où nous sommes implantés », de conclure Michel Bundock.

http://www.groupement.ca