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Le virage Stratégique de Trafic

Entrevue avec Thierry Quertinmont, CEO de Sogesma-Trafic

Acteur clé du discount non ali­men­taire en Belgique, Sogesma-Trafic s’est retrouvé, il y a deux ans, à faire face à plusieurs défis de taille : un environnement concurrentiel ac­c­ru, une consommation domestique stagnan­te, un réseau, certes très efficace, mais qui avait atteint ses limites, tant géographiques qu’opé­rationnelles. Après un processus de réflexion stratégique guidé par la firme DPI, Trafic s’est recentré sur sa force motrice, la distribution. Et a décidé de changer les règles du jeu.

«La stratégie n’est pas dans la tête des consultants. Elle est dans celle des dirigeants de cette entreprise.»

Ce constat, Thierry Quertinmont, le CEO de Sogesma-Trafic, l’a mis au cœur de tout le processus de réflexion stratégique amorcé en 2012, et qui se poursuivra jusqu’en 2017. Un processus au cours duquel tout a été mis sur la table. Et où ce sont les employés de Trafic qui ont été mis à contribution afin de répondre aux questions : où en est-on? Que veut-on devenir comme entreprise? Et comment y arriver?

Nouveaux concurrents, nouvelles donnes

Ce n’était pas la première fois que Trafic traversait une période, sinon de turbulences, du moins de changements. Thierry Quertinmont est arrivé au sein de l’entreprise en 2002, alors que l’univers de Trafic était bouleversé par l’arrivée des premiers discounts allemands et néerlandais, qui s’installaient en Belgique. «C’était fini la belle époque où on était seul, dit le PDG. Notre concept était toujours le bon. Mais il fallait se réorienter.» Les deux fondateurs de Trafic, les frères Michel et André Marchandise, avaient développé leur concept à la suite d’un voyage aux États-Unis, dans les années 80. Ils y avaient découvert… Wal-Mart. Un grand magasin de distribution présent dans de petites villes un peu excentrées, où aucun concurrent n’offrait tant de produits à si bons prix.

Trafic a implanté ce concept avec succès, en Belgique francophone et au Luxembourg. Les deux premiers magasins ont ouvert leurs portes en 1983, à Waremme et Peruwelz. Puis des dizaines d’autres ont été ajoutés au fil des ans. Le concept d’affaires du réseau est toujours resté le même : répondre à un vaste éventail de besoins non alimentaires d’usage courant, à la fois permanents et saisonniers. Des produits à forte fréquence d’achat, de qualité, et vendus au meilleur prix sur le marché. La cible : la mère de famille à revenus modestes.

En 2012, dix ans après son arrivée, la concurrence est encore plus vive. Aux joueurs traditionnels, les Wibra, Zeeman, Lidl/Aldi, ou Carrefour, s’ajoute un nouveau concurrent à la progression foudroyante, ACTION et au développement du commerce électronique. Pendant ce temps, la consommation domestique stagne en Europe, voire régresse, et rien n’indique un retour à des jours meilleurs dans les années, voire les décennies à venir. Et lorsque le budget des ménages est serré, c’est le secteur non alimentaire qui écope en premier. Il faut d’abord se nourrir. Or, Trafic fait justement dans le non-alimentaire. «Ça accroît notre vulnérabi­lité», dit Thierry Quertinmont.

Par ailleurs, les incursions dans la partie flamande de la Belgique, de même que dans le nord de la France, ne donnent pas les succès escomptés. «Depuis dix ans, on n’arrive pas à pénétrer ces nouveaux marchés.» Or, la réalité démographique et économique fait en sorte que Trafic ne pourra prendre de l’expansion qu’en sortant de sa zone de confort domestique, la Belgique francophone. Mais l’ouverture de nouveaux magasins, se dit-on en 2012, devient un exercice plus périlleux, en raison d’un chiffre d’affaires stagnant. «Les profits étaient toujours au rendez-vous, dit Thierry Quertinmont. Mais on sentait qu’on pouvait faire plus.»

Le processus DPI

C’est en lisant, un peu par hasard, Stratégie pure et simple, l’ouvrage de référence de DPI, que Thierry Quertinmont et le conseil d’administration de Trafic sont séduits par cette approche collective et consensuelle, qui met les employés de l’entreprise au cœur des changements souhaités.

Le PDG de Trafic est un habitué des grands groupes de distribution. Il a notamment œuvré plusieurs années pour le Groupe GB, ainsi que pour la française Carrefour, numéro un européen de la grande distribution, présente aux quatre coins du monde. Dans ces très grandes entreprises, les consultants externes défilent et viennent proposer leurs solutions à des problèmes. Thierry Quertinmont en a vite vu les limites : les soluti­ons apportées par ces consultants, qui rencontrent sporadiquement les employés, font rarement consensus. Pire, elles ne sont souvent connues que des dirigeants de l’entreprise. Les changements souhaités sont difficilement implantés. Les employés y adhèrent peu, et se les approprient encore moins, tout simplement parce qu’ils n’ont pas été impliqués dans le processus.

« Nous sommes une entreprise familiale, relativement petite. Et nous croyons très fort en nous, en nos forces. Nous souhaitions mener une démarche stratégique qui utiliserait ces forces, dit Thierry Quertinmont. Le grand avantage, avec DPI, c’est qu’on implique nos équipes dans ce processus de réflexion.»
La stratégie est dans leur tête. Pas dans celle des consultants.

Dix-neuf cadres «parmi les plus pertinents de l’entreprise», dit le PDG, ont ainsi été réunis : des membres du conseil d’administration, du comité de direction et des sous-directeurs. Tous réunis autour des animateurs Jacques Gauvin et Nicolas Gauvin, avec une méthodo­logie bien précise : se poser et se reposer toute une série de questions et ultimement, établir un diagnostic sur Trafic, son environnement, ses modes opératoires, ses forces et ses faiblesses. «C’était extrêmement puissant, dit Thierry Quertinmont. C’était une première, pour moi, et c’est très rare dans une entreprise, de faire un exercice de réflexion partagé entre ces trois niveaux.»

Une première qui suscitait des inquiétudes, au départ, dans cet environnement plus hiérarchisé que celui qui prévaut dans les entreprises nord-américaines. «Les sous-directeurs n’avaient jamais la chance de discuter comme ça, devant les actionnaires et les hauts dirigeants. ‘Est-ce que j’ose parler? Vaut-il mieux me taire?’ Et puis 19 personnes, ce sont 19 individus, avec leur personnalité, leurs préoccupations, leur vécu. Il ne s’agit surtout pas de sortir de là avec un conflit…» Mais tout s’est fort bien passé, ajoute-t-il. «C’est extrê­mement efficace. L’animateur voit rapidement si quelque chose peut bloquer. Il y a la fatigue qui s’installe, on peut s’égarer dans les détails ou s’attarder sur un sujet qui n’est pas important. On a donc besoin de recadrage, de focus. Et ça, seul l’animateur peut le faire. La méthode y est pour beaucoup.»

La Force Motrice que l’entreprise adopte comme moteur de sa stratégie déterminera les choix de la direction en ce qui a trait aux produits, aux clients et aux marchés, et sur lesquels elle mettra plus ou moins d’emphase dans l’avenir.

Changer les règles du jeu

Le diagnostic a rapidement été partagé par tous. Un consensus a été établi sur la Force Motrice de Trafic, celle qui lui a permis d’exercer sa suprématie sur la concurrence et de se différencier: son mode de distri­bution. Trafic a la capacité de vendre un nombre impressionnant de produits non alimentaires sur une surface limitée, dit Thierry Quertinmont. «Nous avons 15 000 produits dans un magasin de 1500 mètres carrés. Aucun distributeur ne peut faire ça.» Sur une année, 42 000 produits différents se retrouvent sur les tablettes d’un Trafic. «On est très bon s’est-on dit lors de nos séances. Mais on peut très sérieusement s’améliorer et devenir encore plus fort», dit le PDG.

Comment faire?

En changeant les règles du jeu.
Le premier défi identifié lors de ce processus de réfle­xion stratégique était l’augmentation du chiffre d’affaires au mètre carré. Alors que certains plaidaient pour une réduction du nombre de produits en magasin, c’est l’inverse qui a finalement fait consensus : vendre encore plus de produits, sur une surface plus restreinte.

Mais comment?

«Nous avions en moyenne plus de 100 jours de stock dans nos magasins, dit Thierry Quertinmont. Lors de cet exercice stratégique, la question s’est posée : pourquoi 100 jours?»

Le problème se situait-il au nouveau des outils logistiques? Non. Dans les compétences en approvisionnement? Non plus. «Alors où est l’erreur, mon capi­taine?», demande Thierry Quertinmont. Elle se situe dans le volume. «Lorsqu’on livre la marchandise aux magasins, elle est emballée dans des cartons. Et en moyenne, un carton, c’est 100 jours de stock.»

Quelle est la solution pour résoudre ce problème et diminuer cet inventaire? La livraison à la pièce? Cela irait, entend-on dans les séances de remue-méninges, à l’encontre du principe même du discount. Qui dit «à la pièce», dit «ça va coûter très cher». Or, Trafic, c’est «l’achat malin», le prix le plus bas garanti aux consommateurs. Tous les entrepôts de Trafic étaient par ailleurs organi­sés pour la livraison et le traitement de cartons, et non pas pour des produits à la pièce. Mais si on les réorganise, ces entrepôts, pour les adapter aux produits à la pièce, pourrait-on le faire sans augmenter les coûts? se sont alors demandés les dirigeants de Trafic. La réflexion a conduit à conclure à la faisabilité de cette réorganisation à iso-coût moyennant le changement complet des processus de gestion et d’organisation de la Supply Chain. La réflexion s’est alors portée sur le magasin, sur l’opportunité que ce changement pouvait avoir sur l’acti­vité commerciale et le fonctionnement des magasins. En passant à la pièce la profondeur de nos gondoles (tablettes) de 40 cm pouvait être ramenée à 20 cm sans provoquer des risques de ruptures de stock. En les réduisant ainsi on pouvait gagner 1/3 de surface de vente : une opportunité fantastique, pour un discounter dont la vocation est de répondre à un maxi­mum de besoins non alimentaires d’usage courant, à augmenter son chiffre d’affaire.

Le passage à la pièce dans les entrepôts permettait aussi des gains d’efficacité en magasin comme par exem­ple ne plus devoir traiter les déchets de carton.

Ouf!

«C’était un renversement complet de la logique », dit Thierry Quertinmont.

Pour tester le bien-fondé de cette logique Trafic avait déjà dans son parc de magasins de petites surfaces, d’environ 1 000 mètres carrés. Ils ont servi à tester la nouvelle logique. Ils offrent désormais l’assortiment complet d’un 1500 mètres carrés. «Nous avons eu une progression de 7% du chiffre d’affaires. C’était bien, mais on devait pouvoir faire encore mieux en travaillant encore mieux le développement de l’offre. Notre ambition, c’est 20 % et c’est pourquoi nous continuons à poursuivre notre réflexion stratégique pour atteindre cette cible.

Ce changement a aussi permis à Trafic d’investir un marché auquel il n’avait pas accès : les centres-villes. «Nous avions des magasins de 1 500 mètres carrés dans les banlieues ou les villes de province. Mais nous n’étions pas au cœur des villes, avec des magasins de petites surfaces, ni dans les centres commerciaux et les gares.» Le passage à la pièce a rendu cette option possible. «Nous avons donc lancé un nouveau concept de magasin, Pomelo : des magasins de 400 mètres carrés, dans un environnement plus qualitatif.»

Du sur-mesure… en Asie

L’augmentation de la marge bénéficiaire au mètre carré a aussi été rendue possible par un autre virage specta­culaire : un meilleur approvisionnement en Asie, haut lieu des produits bon marché. «On n’y était pas assez présent», dit Thierry Quertinmont.

Cela était dû à l’une des faiblesses identifiées dans tout ce processus stratégique : la taille de l’entreprise. Dans le monde des géants de la distribution, Sogesma-Trafic est relativement petit, avec son chiffre d’affaires annuel oscillant autour de 250 M d’euros. En Asie, cela devient une difficulté, notamment lorsqu’on vient le temps de négocier des containers complets. «Notre taille et notre volume ne nous permettaient pas d’être pris en considération», dit le PDG.

Or, cet enjeu est apparu comme critique. On ne peut pas changer la taille de l’entreprise, mais on peut remettre en question les modes opératoires pour l’acheminement des produits asiatiques. «On manquait de volume pour remplir un conteneur sur certain article», explique Thierry Quertinmont.

Tous les acteurs en Chine ne sont pas des Wal-Mart et des Carrefour. Après tout, on y traite aussi des commandes plus modestes, en petites quantités. En profitant de la diversité des produits vendus et au lieu de raisonner par secteur nous avons travaillé sur la consolidation sur place de marchandises venant de fournisseurs très différents en leur achetant la quantité correspondant à notre potentiel. Ce qui semblait donc impossible est donc devenu réalité.

Tous ces changements de paradigmes ont été possibles, dit Thierry Quertinmont, grâce à l’adhésion de tous chez Trafic. «Sans ce consensus, je crois qu’on n’aurait jamais pu faire tout ça.»

Dans ce processus de réflexion stratégique, Trafic a aussi mis sur la table ce que DPI qualifie de «séductions», ces incursions dans des zones parfois bien loin de la force motrice d’une entreprise, qui peuvent paraître séduisantes au premier abord, mais s’avèrent souvent néfastes, voire mortelles.

Ainsi, il y avait toute la question du commerce électronique. Trafic n’y était pas. Mais devait-il y être? Et si oui, comment? Il a finalement été convenu d’y aller… mais avec prudence. Le site web de l’entreprise est désormais transactionnel. Mais le mode de distribution ne changera pas. « Personne ne gagne de l’argent dans le e-commerce aujourd’hui, dit Thierry Quertimont. Comme Trafic est un petit joueur dans la distribution, comment pourrait-il s’y démarquer? Et faire ce que personne ne fait : de l’argent. Ça serait illusoire. Mais en même temps, il faut y être. Mais de manière modeste, prudente, en utilisant notre réseau de maga­sins. Les clients commandent, puis viennent chercher leurs achats en magasins. Et on ne cible que certaines catégories de produits, comme les meubles de jardins, par exemple.»

Et il y a toujours, sur la table, l’épineuse question de la conquête de nouveaux territoires. Les incursions hors de la Belgique francophone et du Luxembourg n’ont pas été à la hauteur. Il a déjà été convenu, afin de rester au diapason de la force motrice, qui est une distribution ultra efficace, de ne pas ouvrir de magasins au-delà d’une distance d’environ 250 kilomètres de la Wallonie. Mais la stratégie future restera à être déployée.

«Mais nous avons maintenant une méthode!, dit Thierry Quertinmont. Les méthodes ont toutes leurs forces et leurs faiblesses. Mais l’important est d’en avoir une.»

Dans tout ce processus stratégique, qui nécessite tant de remises en question, Thierry Quertinmont a un conseil aux PDG : ayez déjà en tête ce à quoi vous voulez aboutir. Pressentez… et ressentez les choses. «Et en tant que PDG, impliquez-vous dans le processus !»