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Se positionner sur un marché de niche spécialisé

Entrevue avec Hugue Meloche, président et chef de la direction du Groupe Meloche.
Par Annie Saint-Pierre, journaliste

Dans le bureau du président et chef de la direction du Groupe Meloche trône fièrement un tableau du nouveau jet d’affaires du manufacturier Bombardier Aéronautique. En le regardant, Hugue Meloche voit toute l’ingénierie qui se cache derrière l’appareil et qui lui permet de voler en si haute altitude et tout en douceur. Il s’attarde particulièrement sur les composantes usinées d’aluminium que Groupe Meloche de Salaberry-de-Valleyfield a fourni dans la fabrication de ces avions.

Évidemment, le grand patron du Groupe Meloche est fier de la contribution de son équipe de 140 employés au succès de son entreprise car il compte Bombardier parmi ses clients, mais également les plus grands manufacturiers aéronautiques de ce monde comme GE Aviation, Pratt & Whitney, CAE et Zodiac Aerospace.

« Je cherchais quelque chose de précis, un exercice complet et efficace pour identifier une mission, mais je désirais surtout rallier les gens de l’équipe autour de cette ligne directrice », confie M. Meloche.

La société est un chef de file dans l’usinage de précision, le traitement de surface, la peinture, l’assemblage et l’ingénierie manufacturière pour les industries de l’aéronautique et de la défense. Ses spécialités sont les composantes structurales d’avions en aluminium et en titane et les pièces de moteurs d’avions en aluminium, en titane, en inconel et en acier inoxydable. Meloche assure la fabrication, l’ingénierie manufacturière de composantes, les sous-assemblages et l’usinage cinq axes complexe.

Le Groupe exploite quatre sites de production près de Montréal, dont un à Bromont et son siège social à Salaberry-de-Valleyfield. Il possède un parc-machine de plus de 25 centres d’usinage et de tournage CNC. La société a généré des ventes annuelles de plus de 30 millions de dollars.

Valoriser le capital humain

En se remémorant l’histoire de l’entreprise familiale, Hugue Meloche y suit une grande logique. Lorsque son père, Réjean, a fondé la compagnie en 1974, il avait pour objectif de partager ses compétences de machiniste. Après avoir trouvé le financement nécessaire pour faire l’acquisition d’un atelier d’usinage, il met sur pied Meloche Machine Shop, qui démarre rapidement. Quelque temps après sa création, l’entreprise fonctionne déjà à plein régime et 90 % de son chiffre d’affaires provient alors de la Dominion Textile.

En prenant de l’envergure et en diversifiant ses activités dans de nouveaux marchés, l’atelier s’est taillé une réputation de fournisseur fiable et solide. Les acquisitions se sont succédé, les investissements se sont poursuivis et l’équipe de Meloche s’est bonifiée de plusieurs jeunes associés dynamiques. La vision du fondateur, qui a toujours misé sur le capital humain, a donc porté ses fruits.

 « Réunir 27 gestionnaires autour d’une même table pour définir la mission de l’entreprise, mais surtout convaincre tout le monde d’y adhérer était décidément une belle aventure, mais nous avons relevé ce défi avec brio », mentionne le président.

Miser sur le savoir-faire

La force de Meloche réside d’ailleurs dans le savoir-faire de son équipe, qui possède une expertise précieuse pour les grands manufacturiers. « Il en a toujours été ainsi dans toutes les étapes de développement de l’entreprise », raconte Hugue Meloche. Il se souvient du moment où, au milieu des années 2000, il a rassemblé 27 gestionnaires de l’entreprise pour les faire participer à un processus de Réflexion Stratégique proposé par la firme DPI. C’était un an après son arrivée au poste de directeur général. Après l’obtention de son diplôme de l’Université d’Ottawa en 1998, il avait fondé une entreprise d’ingénierie, Meloche Technologies, qui a été fusionnée à l’atelier de son père en 2004, les deux constituant aujourd’hui le Groupe Meloche. « L’entreprise était surtout présente dans le secteur des télécommunications à cette époque. Nous fabriquions des pièces d’aluminium usinées telles que des boîtiers. Nous étions aussi présents dans d’autres marchés. En fait, nous étions éparpillés dans toutes les activités qui touchaient à l’usinage », dit-il.

Le secteur des télécommunications, qui représentait 60 % des ventes, est alors entré dans une zone de turbulences, poussé par un phénomène de mondialisation qui a transformé l’industrie à vitesse grand V. Le Groupe Meloche en a subi les contrecoups. « J’avais en tête de donner une vision à long terme à l’entreprise. Je souhaitais faire de la réflexion stratégique et la firme DPI m’a été recommandée par des gens de notre industrie. Je cherchais quelque chose de précis, un exercice complet et efficace pour identifier une mission, mais je désirais surtout rallier les gens de l’équipe autour de cette ligne directrice », confie M. Meloche.

Réunir le personnel clé

Au moment où le Groupe Meloche a opté pour le processus de Réflexion Stratégique, l’entreprise comptait 130 employés, dont 27 gestionnaires. L’ensemble des gestionnaires a été invité à prendre part au processus, ce qui constitue un véritable tour de force pour trouver un consensus. « Réunir autant de personnes autour d’une même table pour définir la mission de l’entreprise, mais surtout convaincre tout le monde d’y adhérer était décidément une belle aventure, mais nous avons relevé ce défi avec brio », mentionne le président.

D’ailleurs, c’est la mobilisation des membres de son équipe de direction qui motivait énormément Hugue Meloche à l’intérieur de ce processus de Réflexion Stratégique. « Je voulais aller chercher le pouls des directeurs et également celui des contremaîtres qui travaillent sur le plancher. De cette façon, je m’assurais de couvrir toutes les facettes de notre entreprise », révèle-t-il.

Parier sur le ralliement

Un tel ralliement autour d’un but commun aussi important que l’avenir de l’entreprise comporte tout de même un certain risque pour un directeur général. Hugue Meloche était conscient de ce danger mais tout de même convaincu que les 27 gestionnaires collaboreraient et parviendraient à obtenir un accord sur la vision et la mission de l’entreprise.

« L’autre piège dans lequel nous pouvions nous faire prendre était de demeurer en surface, autour de la mission de l’entreprise. Avec un groupe aussi nombreux à se livrer à un exercice aussi important, il pouvait être ardu d’aller en profondeur sur certains objectifs précis », craignait-il.

Heureusement, grâce à l’animateur de DPI, la mobilisation des membres fut totale au cours de chacune des étapes du processus. La Force Motrice a été rapidement retenue : celle des facultés de production. Considéré comme un sous-traitant, un fournisseur de composantes, Meloche devait axer sa mission à maximiser ses facultés de production compte tenu de ses habiletés et de ses procédés de production de composantes usinées. Sa Force Motrice lui permet d’accomplir des résultats que les compétiteurs sont incapables de reproduire. Ses facultés de production ont donc été clairement identifiées dans l’usinage de précision, le traitement de surface, la peinture, l’assemblage et l’ingénierie manufacturière.

Identifier sa mission

Une fois sa Force Motrice bien déterminée dans ses cinq facultés de production, le filtre stratégique du Groupe Meloche a été élaboré dans le but de mieux évaluer les occasions d’affaires qui correspondaient à son concept d’affaires. « Avant l’identification de notre Force Motrice (facultés de production) quand nous recevions des propositions, nous ne regardions qu’une seule faculté de production, celle de l’usinage. Ainsi, avec l’identification et la mise en place de nos cinq facultés de production, nous avons changé notre façon de penser. Maintenant le but est de maximiser l’occupation de ces facultés et de créer une valeur ajoutée supérieure à l’échelle du Groupe », affirme Hugue Meloche en parlant des conséquences du processus.

Entre 2010 et 2014, avec un concept d’affaires précis, les ventes sont passées de 18 à 35 millions de dollars. Durant la même période, le nombre d’employés a progressé de 100 à 150 personnes.

Évidemment, ces changements organisationnels ne se sont pas faits du jour au lendemain. Il a fallu quelque temps pour optimiser ces nouvelles méthodes de travail. Le Groupe Meloche, qui s’était jusque-là concentré sur l’usinage, souhaitait mettre à profit l’utilisation de ces quatre autres facultés de production sans provoquer d’engorgement et sans trop ralentir le rythme dans ses différents ateliers.

« Il a fallu résister à des tentations pour certaines occasions d’affaires qui ne correspondaient pas à notre Force Motrice et ne franchissaient pas notre filtre stratégique non plus. Nous ne devions pas nous laisser distraire par des séductions comme celle de vouloir développer notre propre gamme de produits », souligne le président.

À titre d’exemple, la direction a renoncé à maintes reprises à des contrats, parfois très lucratifs, nécessitant uniquement le recours à la faculté de production d’usinage. En tant que groupe intégré aux facultés de traitement de surface, de peinture, d’assemblage et d’ingénierie, Meloche devait renoncer à ses vieilles habitudes. Les marchés se sont adaptés naturellement à l’expertise de cette entreprise manufacturière. Au fil des années, les télécommunications se sont retirées des activités du Groupe Meloche, qui se concentrent aujourd’hui sur les industries de l’aéronautique et de la défense. Ces deux secteurs d’activité en forte croissance nécessitent les services d’experts en composantes d’aluminium tels que Meloche.

Après l’arrivée de Hugue Meloche à la direction générale et sa démarche stratégique, la croissance a été de 20 % par année. Le fondateur Réjean Meloche a réussi la transition avec son fils à la présidence du Groupe Meloche, en 2009. La crise manufacturière a alors frappé l’échiquier mondial sans épargner l’entreprise québécoise qui a vu son chiffre d’affaires fondre de 40 % en un an.

« C’est dans des moments comme ceux-là que le processus de Réflexion Stratégique revêt toute son importance. Lorsqu’une crise sévit, nous sommes portés à nous remettre en question. Heureusement, nous avons conclu que notre stratégie était la bonne malgré nos pertes financières. Nous avons continué d’investir dans nos équipements et d’obtenir de nouveaux contrats qui remplissaient nos facultés de production », mentionne Hugue Meloche.

Entre 2010 et 2014, avec un concept d’affaires précis, les ventes sont passées de 18 à 35 millions de dollars. Durant la même période, le nombre d’employés a progressé de 100 à 150 personnes. En 2011, le Fonds de solidarité de la FTQ, Fondaction CSN et un fonds d’investissement européen se sont associés à Groupe Meloche, adhérant eux aussi à sa stratégie et à son concept d’affaires.

Trouver la recette gagnante

Aujourd’hui, Hugue Meloche connaît donc la recette gagnante et il considère que, pour une entreprise qui débute en Réflexion Stratégique, l’implication de tous les gestionnaires est la meilleure méthode pour mobiliser les troupes. Comme une majorité d’employés ont participé à l’élaboration du processus, tous y ont adhéré fortement et l’endossent avec conviction.

Par contre, rien ne sert de faire autant d’efforts, si les décisions importantes, le concept d’affaires, les secteurs d’excellence et les plans d’action ne sont pas accompagnés d’un suivi rigoureux. Pour qu’une stratégie produise les résultats escomptés, c’est dans la détermination et la constance de son implantation que l’on garantit son succès. Tout au long du processus, l’accompagnateur de DPI, M. Jacques Gauvin, a su mettre en place les éléments favorables pour créer de l’enthousiasme et de la discipline dans l’équipe. Avec l’ensemble des éléments qui constituent le profil stratégique du Groupe Meloche, l’entreprise considère avoir eu tout en main pour bonifier son style de management vers une approche de gestion dynamique.

« Depuis 2005, nous avons utilisé les résultats du processus de Réflexion Stratégique pour en faire un système plus dynamique qui est révisé tous les ans. Nous avons relié les éléments du profil stratégique à nos indicateurs de performance et à nos grands objectifs pour en faire une exécution et une coordination complètes », de dire M. Meloche.

Avec le rythme que suit l’évolution des marchés d’aujourd’hui, Groupe Meloche a opté pour une révision annuelle, avec un comité de veille stratégique, afin de s’adapter plus rapidement aux tendances de l’industrie. Aux yeux du président, le soutien de la firme DPI dans la définition de sa Force Motrice, dans son concept d’affaires, dans ses cibles et ses objectifs de rentabilité a été le fondement du succès du Groupe. « Nous avons gardé le cap sur nos bases et c’est ce qui nous permet aujourd’hui d’être reconnus mondialement et de connaître du succès avec une position enviable », conclut le président.

http://www.melocheinc.com