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Un processus de Réflexion Stratégique structuré

Entrevue avec Mario Montpetit, président et directeur général du Groupe Delom par Annie St-Pierre, journaliste.

Chef de file dans le domaine de l’équipement électromécanique et rotatif industriel depuis 1963, le Groupe Delom a connu une croissance de 50 ­% de son chiffre d’affaires en cinq ans seulement, et ce, malgré l’effondrement de l’industrie manu­facturière au Québec. La direction a saisi le moment opportun pour entamer un Processus de Réflexion Stratégique structuré, proposé par la firme DPI. Processus qui a entrainé l’entreprise ET montréalaise à progresser à un rythme accé­léré et à contrecourant des marchés.

Si le Groupe Delom emploie aujourd’hui plus de 360 personnes dans ses trois divisions et au sein de ses cinq succursales québécoises, c’est que ses dirigeants ont su rassembler leurs idées et leurs préoccupations, et rallier les membres de son équipe de direc­tion, afin de doter l’entreprise d’une vision claire de dévelop­pement pour l’avenir.

Le groupe a été fondé en 1963 par la famille Sarazin. Monsieur Raymond Sarazin, est celui qui a jeté les bases de cette entreprise avant de passer les rênes à son fils, Jean-Yves, qui préside toujours le conseil d’admi­nistration. Le but premier de Delom était de réparer des moteurs électriques pour qu’ils soient fonctionnels jusqu’à la fin de leur vie utile. M. Sarazin possédait plusieurs années d’expérience dans le domaine et il déplorait la négligence de certains réparateurs qui forçaient les consommateurs à revenir régulièrement pour l’entretien de leurs équipements électriques. Delom tenait à répa­rer les équipements manufactu­riers de façon à ce que les clients n’aient pas à revenir inu­tilement. « Réparer pour ne plus réparer » est leur devise.

« C’est ce qui constitue donc la base du Groupe Delom et ça l’est toujours aujourd’hui », lance, d’entrée de jeu, M. Mario Montpetit, prési­dent et directeur général depuis 2008. Ingénieur de profession, M. Montpetit a fait son entrée au sein de l’entreprise il y a 25 ans. Il a commencé à travailler chez Delom en tant qu’étudiant pour un emploi d’été et il a ensuite gravi les échelons.

La mission du Groupe Delom

Aujourd’hui, Delom Services, qui se spécialise toujours dans la réparation d’équipements électromécaniques, constitue la principale des trois divisions du Groupe. Elle fournit de l’emploi à 225 personnes et représente plus de 50 % des revenus du Groupe. Il s’agit d’un atelier qui assure l’entretien, la fabrication et la fourniture d’équipements rotatifs industriels tels que des moteurs électriques, pompes, boîtiers d’engrenage et ventilateurs. Delom Services possède aussi un atelier de soudure et de revêtement par projection thermique de particules. Cette entité opère trois succursales, situées à Montréal, à Québec et à Baie-Comeau.

Pour sa part, la division Delstar Énergie compte 125 employés. Il s’agit d’une entreprise spécialisée dans la fabrication et la remise à neuf de pôles d’alternateur et de composantes électromécaniques pour le secteur de la production d’énergie hydroélectrique et éolienne. Enfin, Tosbec Distribution, est un distributeur autorisé unique des produits Toshiba Industriels au Québec. Agissant en tant que conseiller expert auprès de sa clientèle, Tosbec distribue également d’autres composantes, comme les systèmes de variateurs et positionneurs Avtron et les systèmes de prise de vibrations IFM.

Notre plus grand défi était de trouver une solution d’ensemble pour l’entreprise afin de resserrer les liens et de favoriser la synergie entre chacune des divisions.– Mario Montpetit

La mission de ces trois divisions du Groupe Delom est d’offrir à leur clientèle industrielle une expertise de qualité pour des services et produits reliés à leurs équipements électromécaniques et rotatifs. Son but est de satisfaire ses clients et leurs employés dans une optique de viabilité à long terme. Mais cette structure organisationnelle et cette mission n’ont pas toujours été aussi claires et bien définies. Dans les faits, Delom avait préconisé une croissance par acquisitions (ex : décentralisé le développement). Au fil des ans, les équipes de gestion ont fait des choix stratégiques. Inévitablement, les opérations se sont étendues de sorte que le fil conducteur du Groupe Delom est devenu flou.

Redéfinir son ADN

Fonctionnant de façon entièrement autonome, toutes les divisions et tous les ateliers de Delom, qu’ils soient à Montréal, à Québec ou à Baie-Comeau, desservaient alors très bien leurs marchés respectifs, mais parvenaient mal à maintenir une progression constante de leurs affaires. Vint s’ajouter à cela la crise manufacturière québécoise qui a causé ses effets chez Delom, comme chez la plupart des entreprises de services industriels. Par contre, soucieux de la pérennité de l’entreprise, M. Sarazin, avec une vision d’avenir hors du commun, met alors en œuvre un exercice de planification stratégique, à l’interne, au sein de chacune de ses unités d’affaires.
Agissant comme observateur au sein de la haute direction à l’époque, M. Montpetit y participe. Comme plusieurs membres de la direction, et avec l’ouverture d’esprit du président de l’époque, tous constatent la nécessité d’obtenir une plus grande cohésion entre toutes les divisions. « Notre plus grand défi était de trouver une solution d’ensemble pour l’entreprise afin de resserrer les liens et de favoriser la synergie entre chacune des divisions », mentionne-t-il.

M. Sarazin, préparé à entreprendre un processus de relève, avait su faire preuve d’un grand professionnalisme. Il s’était entouré de M. Montpetit et d’une vingtaine de gestionnaires provenant des différentes entités de Delom. Le président souhaitait alors identifier « le core business » de l’entreprise, la recette du succès du Groupe. « Les territoires s’agrandissaient et nous voulions les desservir le mieux possible dans nos spécialités. La direction voulait continuer de progres­ser et il était devenu évident qu’il fallait analyser notre ADN pour mieux définir notre orientation », signale M. Mario Montpetit.

L’entrée en scène de DPI

La décision de faire appel à la firme DPI pour le déclenchement d’un Processus de Réflexion Stratégique constitue un point marquant pour assurer la continuité des affaires du Groupe Delom, selon l’actuel président et directeur général.
Amorcée en 2005, la démarche a mené à plusieurs décisions majeures, dont celle de procéder à la fusion de trois entités (Delstar Services, Atelier Omega et Services Électromécaniques Roberge) sous la dénomi­nation Delom Services. Cette réorganisation a évidemment entraîné une réduction des délais de production, de meilleurs arguments de vente et une orientation plus claire. Mais, le bénéfice principal de cette fusion a été une réduction importante des frais fixes et un gain de productivité qui a été extrêmement favorable pendant la crise économique de 2008.

Une réduction importante des frais fixes et une croissance des ventes de 50 % en cinq ans sont parmi les résultats concrets découlant des efforts mis de l’avant par tous les membres de la direction de Delom.

La division Delstar Énergie, implantée en 2000, demeure, quant à elle, indépendante en raison de sa spécialité bien différente. Même chose pour Tosbec Distribution qui œuvre dans un domaine bien distinct. Chaque entité a sa spécialité, le service est en synergie avec la distribution et il est aussi en lien avec la fabri­cation. « Nous sommes à la base une entreprise de services, comme le fondateur le souhaitait au départ, et les autres entités contribuent à la mission première tout naturellement », résume M. Montpetit.

Le processus en action

Avant de procéder à une telle restructuration, nous avons dû nous asseoir et réfléchir à la voie que nous souhaitions prendre. Nous avons entrepris le Processus de Réflexion Stratégique, qui a d’abord permis d’identifier la Force Motrice du Groupe Delom. Parmi la douzaine de participants réunis pour cette ré­flexion, de nombreuses idées ont émergé, mais les ani­mateurs nous ont permis de réaliser que notre force résidait dans nos facultés de production. En effet, nous possédions les habiletés uniques nécessaires et les procédés de fabrication qui procureraient une valeur unique à nos clients et nous permettraient d’obtenir des résultats que la concurrence ne pourrait imiter. « C’est devenu une évidence, car notre expertise se trouvait dans notre capacité à offrir en sous-traitance des composantes fabriquées selon les exigences spécifiques de nos clients. Étant donné que nous ne serons jamais propriétaires de nos produits, nous devions miser sur notre force, sur nos facultés de production », indique Mario Montpetit.

Comme les compétences du Groupe Delom résident dans ses habiletés et ses procédés de réparation d’équipements électromécaniques, sa Force Motrice lui permet d’accomplir des résultats que les compétiteurs sont incapables de reproduire. Cette Force Motrice a été identifiée par les membres de l’équipe de direction, encadrés par les animateurs de DPI, qui ont laissé libre cours aux réflexions de tous les membres de l’équipe. « Nous étions un bon groupe de gestionnaires parce que nous voulions que tout le monde s’investisse dans notre vision d’avenir. Alors, tous les dirigeants de chaque entité participaient à ce processus. Certains scénarios avaient été mis de l’avant jusqu’à ce que nous déterminions que nous travaillions constamment sur les produits des autres. Nous sommes donc arrivés à la conclusion que nous sommes actifs en sous-traitance, et c’est un élément important qui a pesé lourd dans l’identification de la Force Motrice », rappelle Mario Montpetit. Nous avons compris que pour être plus efficaces, nous devions regrouper nos services, nos entités. Tout est soudain devenu beaucoup plus cohérent.

« Évidemment, nous exploitons trois emplacements différents avec autant de façons de faire différentes. Nous avons réuni ces gens et trouvé une meilleure méthode de travail », expose M. Montpetit, en ajoutant que le virage s’est fait tout en douceur et tout naturellement en respectant l’esprit du Groupe Delom.

Les impacts d’une direction claire

En réunissant les services partagés sous l’entité Delom Services, la gestion de l’entreprise est donc devenue plus optimale et efficace. Une réduction importante des frais fixes et une croissance des ventes de 50 % en cinq ans sont parmi les résultats concrets découlant des efforts mis de l’avant par tous les membres de la direction de Delom. « Lorsque j’ai été nommé président et directeur général du groupe Delom en 2008, la crise manufacturière frappait fort au Québec et l’entreprise avait perdu 30 % de ses ventes en raison de la fermeture d’usines. Nous n’avions pas perdu de clients pour notre service, mais ils fermaient carrément leurs portes », note-t-il.

En plus de définir la Force Motrice et d’identifier nos secteurs d’excellence, nous nous sommes dotés d’un filtre stratégique. Ces actions ont toutes été très pertinentes pour le Groupe Delom. Le filtre stratégique est une grille que nous avons élaborée pour évaluer les opportunités en lien avec notre concept d’affaires. Grâce à ces outils, le Groupe Delom a été en mesure de faire de meilleurs choix lorsque des opportunités de croissance se présentaient. En sachant bien évaluer les opportunités, nous avons pu écarter rapidement des acquisitions trop coûteuses ou qui ne correspondaient pas au concept d’affaire du Groupe. « Dire non à un représentant qui arrive avec une opportunité intéressante c’est très difficile, mais c’est parfois nécessaire. Le filtre stratégique a permis une communication efficace et une compréhension des refus par les parties concernées. Il ne faut pas se laisser séduire, même par les opportunités qui paraissent très profitables à première vue », soutient M. Montpetit.

Plusieurs projets ont été soumis à la haute direction du Groupe Delom depuis son Processus de Réflexion Stratégique. Même celui de fabriquer des moteurs électriques convenant très bien à nos facultés de production. Par contre, la quantité exigée, étant trop volumineuse, aurait forcé Delom à sortir de son champ d’expertise. Cette occasion a vite été écartée. Le Groupe Delom, qui n’a pas perdu de vue sa mission, a pu augmenter ses parts de marché dans les secteurs minier et pétrochimique, de l’hydroélectricité, du transport et de l’énergie. Les territoires desservis se sont aussi étendus en Amérique et en Europe, raconte M. Montpetit.

Le pouvoir du consensus

M. Montpetit est bien placé pour constater que tous les gens qui ont pris part à ce processus sont particuliè­rement fiers et satisfaits de ces résultats puisqu’ils ont été consultés, invités à partager leurs préoccupations et à faire valoir leurs opinions. Personne n’a imposé sa vision, elle s’est plutôt articulée par consensus. Naturellement, il est beaucoup plus facile par la suite de s’approprier la vision et la stratégie. « Les employés adorent comprendre la stratégie de l’entreprise. Pendant toutes les phases du processus, nous avons retrouvé des participants actifs qui ont des idées et d’autres qui agissent davantage en tant qu’observateurs, mais qui vont tout donner pour communiquer les résultats de la démarche et la mettre en œuvre. C’est très important d’impliquer tout le monde parce que chaque commentaire est important », constate le président.

Avec le recul, le grand patron du Groupe Delom s’aperçoit que le processus de Réflexion Stratégique lui a également apporté beaucoup sur le plan des ressources humaines qui l’entourent. « C’est une démarche qui permet de mieux comprendre la façon de penser des gens. Au cours des sessions de travail, les idées ressortent et nous sommes mieux placés pour les analyser d’une façon réfléchie. Cette démarche est comme une pépinière qui permet de découvrir le poten­tiel des gens », considère Mario Montpetit.

Jacques Gauvin, l’animateur de DPI, a su guider les participants, sachant puiser dans leur imagination pour le mieux-être de l’organisation, estime le président. Maintenant, le Groupe Delom et son équipe sont mieux outillés pour offrir une gamme de produits et services en électromécanique. L’entreprise veut ajou­ter de la valeur à ce qu’elle offre, utiliser son expertise en équipements rotatifs et satisfaire les besoins des moyen­nes et grandes entreprises de transformation.

La rigueur et la constance de l’équipe de direction de Delom dans la prise de décision lui ont permis de focaliser sur les industries primaires et secondaires pour développer les marchés internationaux à haut potentiel. Il est maintenant possible pour le Groupe d’innover grâce à l’expertise de son personnel, maintenant mieux outillé pour développer et optimiser la flexibilité de ses facultés de production.

http://www.groupedelom.ca